xx公司薪酬管理对策研究
摘要部分是本文的核心内容部分, 薪酬管理工作在现代企业里进行人力资源管理的整个过程中, 是占据了非常重要的位置的, 那些比较先进的薪酬制度, 是在非常有效地去吸引员工、保留员工和激励员工这些方面, 发挥着很大的作用, 这样做的结果, 是让企业能够保持长期的稳定发展, 并且增强了自身的竞争力, 这一点是非常重要的, 本文是以xx公司为例子的, 是现代薪酬理论结合当前实际工作情况, 分析的是我国民营企业薪酬管理的现状, 以及是在薪酬管理方面所产生了的一些问题及其原因在哪里, 同时也就相对应的对策进行了探讨。
关键词：薪酬管理、民营企业、激励
引言：
现在, 讲白了, 也就是一些像联想集团那样的大企业, 人家在薪资这方面的管理上头, 倒是已经搞出了一套还算挺科学的体系。可是对于大多数的小小的私营企业来讲, 它们在怎么管钱、怎么发工资这些事儿上, 真是存在了太多的错误和糊涂想法。
而且它们也没把心思放在正地方, 没有好好地看清, 薪资这块儿的工作, 对整个公司未来怎么走、往哪儿发展有多么重要。我们今天在这里讨论的, 主要就是针对这些小型和中型的私营企业在给员工定工资时候出现的问题, 还有就是看看该想哪些办法去解决这些问题。
1xx公司简介
xx公司的全称是xx食品包装机械公司, 该公司属于广东省的高新技术企业, 并且通过了有关ISO9001-2000质量管理体系认证的检验, 这是一家拥有十多年历史的专业从事食品包装机械研制工作的生产厂家。
在1989年的时候, 中国生产的第一台全自动果冻充填封口机是在该公司诞生的, 该成果并经过技术鉴定得出“填补国内空白, 各项技术指标达到进口同类产品的水平”这一结论。目前, 它已经发展成了多个系列产品, 一共包含了二十多个机型, 这些属于食品包装机械类别的产品，同时还可以配套用来组成全自动生产线。
该工厂生产的商品很多次获得了省市级别的科技进步奖项, 以及全国评比的金奖, 国内大多数规模比较大的果冻生产商, 普遍都在使用这个企业提供的充填封口机以及制杯机械。
这家公司的产品在全国内地销售得很畅销, 并且它总销售额里面百分之七十的份额是出口类型产品, 主要销售给东南亚、非洲、中东、南美各个国家的相关市场, 通过这样的出口业务创汇了接近二百五十万美元左右。
目前的时候, xx公司里头一共有160名出头的员工, 这在企业分类上, 属于一个中等体量的民营性质的公司。至于它的那个薪酬管理体系是怎么构成的的话, 具体的情况如下所示:
1.1公司目前薪酬的基本情况
xx公司的应发工资, 是由基本工资、加班工资、计件工资构成的。行政人员的工资, 只发放基本工资, 是不计算加班工资的。车间人员的工资, 则分为计件工资和固定工资这两种情况。所谓的实发工资, 是应该发工资扣除考勤扣款之后得出的结果的。
如果迟到一次, 就扣除十元；如果旷工一天, 就扣除五十元；但如果是请假如正常的理由的, 是不扣款的。对于车间人员如果实行的是计件工资的, 在计算实发工资的时候, 还要额外扣除次品款以及报废款的。
关于二零零四年三月, 工资发放的情况来说。总人数是一百六十八人, 在这里面。行政管理人员的人数是二十八人。应发工资的数字是一八五万六千三百三十六元。实发工资的数字是一八三万八千八百九十五元。
1.2管理人员的薪酬形式
管理人员的工资采用的是固定工资制度。
车间调度主任每个月获得三千元的工资, 而各分车间主管每个月的工资在一千五百元到两千五百元之间, 这一数额需要根据具体的工种情况来加以确定, 部门经理每个月的工资是两千元, 同时还有每月根据公司的效益状况发放的奖金, 此外, 部门经理在每年的时候还可参与分红分配事宜。
1.3生产人员的薪酬形式
生产人员的工资存在计件工资与计时工资这两种形式。假如说某一道工序的生产过程是比较复杂的, 那么就可以采用既计算计时又计算计件的方式来共同核算工资内容。
因为在这家公司里, 机加工车间对于工作的具体要求是相对较高的, 所以导致了在该车间内, 具备熟练技能的生产工人每月的工资收入是可以达到4000元的。与之形成对比的是, 一般的车间采取的是计时工资发放方式, 并且这些车间的工资数额是不固定的, 通常是在600元到1500元这样的区间内浮动变化。
1.4销售人员的薪酬形式
销售人员的工资是由固定工资产构成的。在这个体系里, 是不会实行提成制度的。每个月的工资额度大概在1000元到2000元之间。每个月可以根据当下的实际情况, 由部门经理来发放奖金。这个奖金额的数额一般是不会超过1000元的。
2xx公司薪酬管理存在的问题
2.1薪酬的制定跟着感觉走
XX公司在制定薪酬体系的时候, 基本上是顺着自己的感觉去做的。公司的老总并没有对市场的一般的薪酬水平去做过市场调查, 对于其他的企业尤其是那些竞争性的企业的薪酬水平往往是了解得并不准确。
对市场的通用的薪酬水平的把握情况经常是好像清楚又好像不清楚。对于员工的工资的发放数额和奖金的发放数额多少的情况, 往往也是老总们靠拍脑袋来做出决定的, 而它们的依据就是通过自身的眼睛对员工进行盯着观察所得到来的结果。
这种原始的工作方法带有非常强烈的主观性, 它不仅违背了薪酬管理里面的公平原则, 还会带来企业人力成本的提升问题。我们可以看这么个例子, 说是一个生产部门的主管, 这个人工作起来是非常勤恳的, 也是任劳任怨的, 他在各个方面都体现了作为领导者的表率作用。
不管底下的职工工作态度是啥样的, 他总是默默无闻地在那里忙碌个不停, 从早上持续到晚上。在老总看来, 他就是一个很不错的干部。但是, 这个被老总看好的干部, 因为他没办法把大家的积极性给调动起来, 所以利润总是呈现出负增长的状态。
因此, 在制定员工的薪酬水平这档子事上, 不能单单凭借主观的感觉去看人, 必须采用各种各样科学严谨的考核办法。针对上面所提到的这种情况, 我们完全可以应用预算考核法来加以解决。
2.2对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考
从xx公司的员工的薪酬制度的方面来看, 该公司并没有将薪酬作为其发展战略中的一个重要的杠杆。xx公司在未来的时候会主要的采取继续拓宽市场的方式来发展。并且这个市场是在第三世界国家里面。该公司的战略眼光是很远大的。但是该公司在人力资源规划的这一些问题上却是缺少了一些具有战略性特征的思考。
企业的老总根本没有注意到, 在薪酬方面, 几乎就没有涉及到对那些熟悉外语和外贸、还从事研究与开发这种高素质人才的潜质提升还有潜力激发。并且在遇到战略发展的瓶颈的时候, 也是很少会从人力资源的方面去分析企业战略实现过程中存在的瓶颈, 以及是怎么运用竞争力的薪酬政策去拓展这个瓶颈的。
2.3忽视薪酬体系的“内在薪酬”
从广义的视角去看，薪酬这个概念是可以被划分为内在薪酬和外在薪酬这两大组成部分的。对于前者来说, 它指的是人们能够从工作本身那里获得的一种满足感, 这种满足感通常情况下不需要企业去耗费太多的经济资源, 它会具体地表现在具有挑战性、有成就感、有兴趣、拥有自由度以及文化层面等等这些方面。
而对于后者而言, 它指的就是企业直接支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等这些实实在在的、有型的东西, 针对这部分内容, 企业是需要在经济资源方面付出相应的代价来进行补偿的。
很多公司的老总, 他们理解的薪酬, 就是咱们常说的那个外在薪酬, 但是, 他们却忽略了内在薪酬。对于民营企业的老总来说, 把追求利润当成是头一号的目标。他们认为, 去营造一个良好的企业文化氛围, 那是一种看起来很花哨但是没有实际用处的举动。
但是, 要是员工每天去上班的唯一目的纯粹就是为了挣那点钱, 也就是所谓的"Just for money", 那么一旦他们在薪酬方面产生了不满意的情绪, 就很可能毫不犹豫地辞职走人, 这样的话, 给企业造成的损失那就是不可避免的。
2.4为规避攀比沿用模糊薪酬
我们从上面看到, xx公司各部门制定的薪酬制度表明, 老总有能力及时给那些为企业作出超乎寻常贡献的员工给予激励, 但是老总担心这样做可能会引起其他员工的心理失衡。
所以, 在某些情况下奖励补偿在一定程度上的确是模糊的, 而且基本薪酬也在一定程度的范围里面存在模糊的情况, 这种现象在销售人员的薪酬发放方面体现得最为突出。
可是, 这种薪酬机制由于存在模糊不清的状况, 所以也拥有着它的弊端, 这一点不容忽视:
（1）薪酬这件事, 尤其是那个奖酬的成分, 它不仅仅是会给当事人带来一种鼓励, 同时, 对于其他的员工来说, 这其实也是一种激励的表现。只不过, 它的这个本来应该具有的, 对其它员工的那种激励方面的作用, 现在是被大家给忽略掉了。
（2）他破坏了薪酬管理那个大家公认要讲公平的规矩, 这样一来, 原本用来鼓励大家好好干活的那个作用就被削弱了, 于是大家在心里头就会觉得, 工资发给每个人的时候, 并没有做到公正合理。
3存在这些问题的深层次的原因
3.1特殊历史条件决定xx公司的家族式的管理
xx这家公司是靠着血亲关系紧密相连的家族, 他们把这家人当做大股东来死死控制住公司生意的经营方向。家里的那一个个老板一个人绝对地、彻底地掌控着企业里头那剩下的钱该怎么分, 还有权力到底归谁管的这两样东西。
可是, 到了企业发展壮大起来以后, 尤其是在业务慢慢扩张并铺到海外去的时候, 那么不管是技术手段层面上, 还是管理运营层面上, 都是必须得离开家族圈子以外, 去把那些有专业技术的人员和搞管理的人才给引进进来的。
但是, 家族式企业天生就有的那种封闭不通的特点, 它们在骨子里边是本能地反对这样做人力资本的引进行动的。就算是有些个做老总的, 敢在众人反对的时候硬撑着拿主意, 他的那些自家人也会用尽各种各样的法子去挤兑他、排挤他。
正因为是这样的情况嘛, 所以就很不能够让公司的广大员工和公司之间形成一个那种一荣俱荣、一损俱损的命运共同体了, 也就没办法确保企业在跑得特别快的这个过程里边, 不会出任何一点点的差错和失误了。
3.2将薪酬视为企业的纯支出
xx公司对于厂房以及设备方面的投入, 展现出了十分高昂的兴趣与热情, 但是这家公司在面对员工薪酬待遇的提升问题时, 却表现出了一种不愿意接受的态度与心理。
该公司的负责人没有充分了解到这样一件事情, 也就是员工薪酬水平的提升能够带来员工整体素质的提高, 而这两者之间形成的一种相互促进的良好循环状态, 正是企业能够获得持续兴旺发达的关键性标志。
员工的薪酬水平是比较高的一种状态, 企业里面原有那些高素质员工的流失率将会降低, 这样可以节约掉员工的培训费用, 企业能够吸纳更多的高素质员工, 员工具备更强大的实力去加大自我开发的力度, 以上这些都是有助于员工整体素质得到提升的, 员工整体素质的提升是有助于企业经济效益提高的, 这就能够形成员工素质提升与其薪酬水平提高的相互推动之势。
这种局势对企业来说是有好处的, 对员工来说也是有好处的。最终企业拿到的收益是更高的。这个收益被叫作人力资本收益。企业在员工身上花的各项支出被叫作人力资本投资。最终获得的收益高于这些支出。
3.3现代管理理念、方法与技术导入不足
在企业刚刚开始创业的时候, xx公司的那些管理人员, 是靠着他们自己的那个所谓的“权威”, 然后在那种非人力资本的情况下面去发挥着一个主导的作用的。在那个时候呢, 企业还是刚刚成立的阶段, 规模不大, 人员也不多, 结构也比较简单, 薪酬模式也是单一的那种样子。
因为这个情况, 所以作为企业家的业主, 是可以做到左右逢源, 游刃有余地去监控整个企业的运作的。至于那个员工的薪酬发放这个事儿, 就在那个“随意”的状态里面, 去显得合情合理。
可是, 随着企业一步一步地变大, 外面的竞争变得越来越厉害, 老板们自己的那种素质和能力, 已经没有办法跟上现在这种形势所需要的发展了。在掌握现代薪酬管理的那些理念、方法和技巧方面, 这种缺乏的情况显得更加严重, 所以非常急切地需要专业的管理人员为他们提供一些好的对策和计谋。
4优化xx公司薪酬管理的策略
4.1逐步弱化家族式的薪酬管理体制
我们不可否认, 在该公司资本原始积累和创业阶段, 家族式管理所起的作用。但是, 创业成功之后, 公司的发展方向由国内专向国外。产品要在国际市场竞争的时候, 单是靠家族封闭式的管理是不够的。因为业主们不可能具备足够的知识和技能。
到了这个节骨眼上, 公司得赶紧把那种关起门来自己人管自己的家族式的、封闭的旧管理模式给弱下去了, 要让投资变得不光是家里人投, 还要向社会上开放, 弄得多样化一点, 还要把管理这块活儿交给专业的人去干, 专门搞, 另外啊, 在搞技术开发、打开市场销路还有搞管理创新这些个事儿上, 都得跟着公司后来的发展步子, 合理地、好好地调整调整, 就做到这些方面, 像xx公司这样的靠家里人当家的企业, 才算是能在现在的市场经济里头一直兴旺下去, 不容易倒闭老。
4.2建立具有外部竞争性的薪酬政策
根据xx公司的发展战略来看, 该公司现在是非常急需既懂外语又有贸易经验的人才以及管理人才。而企业为了争夺这两种关键人才, 非常重要的一个武器就是去建立一个具备竞争力的薪酬体系。如果企业想要提高整体的薪酬水平, 那就肯定会增加人工成本。
怎样才能够把有限的人工成本进行合理的分配, 这是企业需要着重考虑的一个问题。工作岗位的重要程度是不一样的, 这些岗位的知识结构不同, 工作人员的工作能力也各不相同, 市场上的供求关系也是不一样的, 这样的人员给企业带来的效益是有差异的, 所以, 企业可以根据以上这些因素去分配人工成本。
（1）针对那些在公司里面身居高位的高级管理人员, 还有掌握核心技术的高级技术人员, 以及那一些在市场上市场需求量很大、但是供给很少的人员, 还包括企业非常急缺的人员, 公司在制定薪酬政策的时候, 是可以给予适当的倾斜和支持的。
这些人的薪酬水平, 是定位于整个市场的薪酬水平之上的。甚至可以说, 他们的薪酬水平是定位于一个高端的水平上面的。
（2）一般岗位的人员, 在市场上供应大于需求, 替代成本较低。因此, 这类人员的薪酬水平可以定位于市场平均水平。这样操作, 能够保证企业有足够的空间, 为那些贡献较大的人员提供具有市场竞争力的薪酬水平。
（3）为了满足企业对于引进特殊人才的这方面的需要, 所以就支付了高额的薪酬, 与此同时又不至于让这件事情与其他人员的薪酬制度产生冲突的情况, 是可以设置一套配套的专门针对特殊人才的薪酬制度的, 比如说可以实行谈判的制度这样的方式, 具体的薪资待遇标准是可以依据当前的市场价格来确定的, 并且是通过双方经过协商谈判的方式来最终确定这个薪资标准的。
4.3设置以绩效为导向的薪酬结构
对于XX公司来说, 目前是没有绩效考核这一回事儿的, 薪酬的发放基本就是老总凭着自己的感觉去做出来的那些个拍脑袋式的决定, 所以说, 于是就有非常多的员工对此产生了抱怨的声音存在。
一个算得上是好的薪酬结构, 它是应该能够去反映出来企业对于薪酬方面的导向到底是想要什么样的, 至于企业究竟鼓励员工去做出哪一种行为的表现, 那是可以通过对薪酬结构进行设计这样的手段来体现出来的。关于薪酬这件事情, 它应该是既要具备那种保健效应的性质在里面, 同时也又要具有激励效应的作用在里头。
（1）设置绩效工资, 让员工收入与工作业绩挂钩, 通过对员工的工作绩效进行考核来确定绩效工资的多少, 这样可以充分发挥薪酬的激励效应。
（2）绩效工资所占工资的这种比例在设计上边, 应该要随着那个岗位级别的上升, 还有这个岗位所承担的责任的增加, 一块跟着一起提高起来。
（3）针对那些从事智力活动的劳动者, 还有那些从事体力活动的劳动者来说, 企业给他们的薪酬, 应该是怎么分配的这一点, 得要来看一看这个企业本身是需要什么样的人这种需求了。
对于后者而言, 也就是那些出力气的人, 在发工资的时候, 心里要更多地想想用考核这一种手段去管理他们这件事；而对于前者而言, 也就是那些动脑子的人, 在发工资的时候, 心里要更多地想想用激励这一种手段去引导他们这件事。
4.4将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域
我们可以看到, xx公司的薪酬制度存在着一种情况, 这种状况就是该公司只注重企业的“外在薪酬”, 而把企业的“内在薪酬”给忽略了。
如今, 把“内在薪酬”看作是薪酬管理创新的重要领域, 这在一定程度上已经成为了一项重要内容, 而这项重要的内容正是针对包括xx公司在内的中小型民营企业进行的薪酬制度改革的具体措施之一。如果我们需要在具体的操作层面上来实施这样的改革, 那么主要的方面主要包括:
（1）为了组织好培训这项工作, 并且努力地建立起一个学习型组织的形态, 民营企业的老板们需要清楚地认识到, 员工以及企业自身都是会非常重视培训这一环节的, 与此同时还应该把更多的资金投入到培训事务上面去。
（2）民营企业要是想要真正地长得更大、变得更强, 并且在未来的国际竞争当中能够稳坐钓鱼台、不会处于失败的地步，就必须要把民营企业的文化氛围营造好, 这一点是不可忽视的。
（3）要有情感上面的那份关注。公司的老板还有员工这些人中间, 得建立起一套共同一致的道德准则和一致的价值观念出来。就是为了让那些在岗的工作人员能够更清楚一点、更透彻一点地去弄明白公司接下来要走的战略发展路线是怎么一回事。
结论
薪酬管理, 这个是人力资源管理里面一个很重要的组成部分。特别对我国的民营企业来说, 如果采用科学的薪酬管理方法, 那就能够更好一点防止人才的流失。这样的话, 是让民营企业能够通过自身的优化, 去为社会这么多方面提供不少服务。
同时, 也是成为我国国民经济当中一个很有力的支柱。有效的薪酬管理这一回事, 是可以提高人力资源管理的质量的。最终, 就是帮助企业实现那个战略目标。
同时, 制定科学的薪酬管理方法的时候, 必须做到因地制宜, 要结合我国的国情以及民营企业自身的情况。更要让民营企业在薪酬管理方面进行结合自身特点的独特创新。西方很多家族企业给我们做了很好的榜样。但是外国的薪酬管理方法并不完全适合于中国的企业。
民营企业要想找到优化薪酬管理的方法, 那还是得在学习先进管理理念这个基础之上, 去从企业的发展过程当中, 把企业在薪酬管理方面存在的问题给找出来, 然后才能做到对症下药, 民营企业呢还得认识到这就是一件既复杂又艰难的差事, 所以呀我们就必须在一步一步地摸索中坚持往前走。
注释：
内在薪酬这个东西, 指的是人们能够从工作本身那里得到一种满足感。这种情况一般不需要企业耗费掉多少经济资源。它主要会表现在以下几个方面, 比如说工作有挑战性, 能够带来成就感, 人们对内容感兴趣, 拥有较多的自由度以及良好的文化氛围等这些方面。
