来 源 | 环球人力资源智库（ID：GHRlib）
作 者 | Domi
1）新老员工薪酬倒挂
新员工比老员工的薪资还高，让老员工心理极为不平衡。
可公司同样处于两难境地, 新员工所要求达到的标准正持续提升，要是不给予相对较高一些的薪资, 根本就没办法吸引招人成功。
把老员工的薪资提上去，成本太高，也起不到激励效果。
企业具备任职资格, 是以职级当作标准来确定薪酬的, 不去看工龄, 而是看其具备的能力, 对此谁都没办法进行反驳。
2）工资保密，员工打听
工资保密，是防止一部分人心生不满，稳定军心。
但员工私下一定会打听，私下的怨言反而更盛。
员工最关心的，不是别人拿多少钱，而是公司对自己是否公平。
在公司表现出色的, 皆是将薪酬规则予以公开透明化, 何时会涨薪, 依据什么来涨薪, 涨薪的幅度是多少, 每一个人都能够进行计算得出。
3）只会给员工涨薪
只通过涨薪，提高员工积极性的有效期太短了，不可持续。
涨薪10%，没感觉、不高兴；
涨薪20%，高兴一个月；
涨薪30%，高兴2个月。
王老师讲, 定出一套规则标准, 明确什么样的人应该涨工资, 什么样的人不应该涨工资, 如此这般才能激发出那种你追我赶、唯恐落后的状态来。
4）想吸引人才、留住人才，就提高薪酬水平
如果公司不是头部企业，给不出高于市场水平的薪酬呢？
加之, 认真核算, 部分公司的人均薪酬水准并非不高, 然而却依旧欠缺薪酬竞争力, 这是为何呢?
因为他们没有倾向公司里20%-30%的核心人才。
对于那些能力突出、业绩优良的人员, 提升他们的薪酬水准, 如此便能够使得核心人才更加稳固, 这对于公司而言是性价比最为优异的。
5）同岗同酬
处在相同岗位的人员, 或许是从水平各异的学校毕业的, 有着不一样的工作经历, 取得过各不相同的业绩, 要是薪酬提供得一样, 那便是不公平的。
只有同岗位、同能力、同业绩，薪酬才能一样。
6）多劳多得
996的不一定是奋斗者，也可能是摸鱼的；
就算一直在干活儿，也不一定有结果。
企业作为商业组织, 其着眼点应在于结果, 依据贡献程度的高低来分配利益, 并非单纯的多劳多得模式之体现, 而是以多产多得为准则。
7）职级越高，薪酬带宽越小
做了薪酬宽带设计的企业，每个薪酬等级有一个浮动范围；
有这样一个误区存在, 即级别越高, 薪酬范围所呈现的数字看上去是变大了, 然而其浮动的所占比例却是变小了。
这样，那些高层级的人就失去了积极性。
符合情理的薪酬带宽于一个薪级范畴之内能够保持一致, 然而整体的趋势应当依照薪级的递增而予以扩大。
8）薪酬策略不匹配企业的发展战略
倘若有这样一家公司, 其战略目标设定为“领先者”, 然而却运用了“薪酬水平跟随策略”, 那么便难以招聘到能够支持其发展的优秀人才, 进而公司战略也将无法达成。
假设处于一家初创型企业的状况, 资金并非充裕, 那就不应当一味地去开出高工资, 而应当给予低工资加上高激励的薪酬策略。
9）缺少一套完整合理的薪酬体系
企业为员工付薪，是为员工的能力和业绩付薪。
然诸多公司存此情形, 何为老板见其行径佳者, 便予其加薪, 何员工善“哭”便可得利, 而无一套合理之评判准则焉。
这便要求公司具备能力评价体系, 还要有业绩评价体系, 对于有任职资格的同样得有岗位评价体系, 具备这三个评价体系后, 才会存在一个完整且合理的薪酬体系。
企业薪酬管理该如何进行？
任正非说，薪酬制度就是公司的血液，是激发员工活力的源泉。
在职场中的新时代员工, 其比例正日益增长, 他们拥有全新的价值观, 具备活跃的思维, 展现出独立的个性。
薪资、绩效、奖金以及福利的设计里面, 企业会碰到越来越多的变化, 同时也有越来越多的挑战。
怎样去摆脱薪酬管理方面存在的误区, 从而激发每一位员工所具备的活力, 并且持续不断地达成公司所设定的业绩呢?
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