绩效评分
绩效评分是指部门负责人基于你的工作表现、能力水平以及工作态度，所进行的全面评价并给予相应的分数。
除了工作成果之外，还有两个涉及工作能力和工作态度的评价，这些评价带有较强的主观性。
工作成果以数值衡量为主，这种衡量依赖于数据的支撑，故而对员工而言相对公正，然而在评估员工的能力与态度时，往往容易走样。
为何味道转变？这缘于先前的评价带有主观性，主观性自然意味着需要依赖人的判断，而人情感丰富，七情六欲俱全，且会追求利益规避损害，同时亦存有私心，因此人的性格和行为显得相当复杂。
在企业中，常常会出现这样的现象：员工们围绕在领导周围，全心全意地想要讨领导欢心。而领导手中掌握着评分的权力，员工的绩效奖金、晋升和加薪等，都取决于他的评价。
那些不懂得迎合领导，不擅长夸大其词，不懂得溜须拍马，只知道默默耕耘的人，注定与晋升和加薪无缘。
那些优秀的员工纷纷离去，而留在企业中的，却是一群只懂得奉承，不务正业的平庸之辈。如此一来，这家企业的倒闭似乎只是时间问题。
有人提出，既然对能力和态度的评价往往带有主观性，这可能导致不公平现象的出现，那么为何不直接废除这种评价方式呢？难道只以业绩为考核标准，不是更为直接和简便吗？这难道不是一件很简单的事情吗？为何要将其变得如此复杂？
虽然这个说法并无不妥，然而并非所有职位都能与业绩直接关联。销售、运营和生产等部门的工作成果可以通过数据来直接衡量。然而，对于二线职能部门，如行政和财务，以及研发与设计等部门，我们又该如何进行量化评估呢？
实际上，我们需要认识到一个观点，那就是在职能部门的岗位上，我们并不期待这些岗位能够提出创新，也不需要它们展现出独特的风格，只需将这些工作完成即可。
确保工作的高效、优质、迅速且精准，例如，财务数据的统计是否及时完成，所收集的数据是否存在误差？鉴于此，应对职能部门的日常工作进行分类，依据任务的复杂度、所需时间以及执行频率来制定标准流程。
我分享一个PPV模型，PPV全称叫薪酬产值量化模式。
大家看图，这是一个HR岗位的PPV工资。（部分截图）
例如P1，涉及常规工作事务：担任绩效顾问岗位的新员工，需在入职后30天内完成，具体工作标准为：入职后7天以上，通过7天考核期，工作至满30天，且在次月15号领取产值时仍保持在职状态。产值计算方式为每月按人头计，只要当月完成工作，即可获得200元产值。此外，还有P2、P3直至P8等类似规定。
PPV的核心在于实现工作的数量化和规范化，接着对各项任务进行成本评估，员工一旦完成某项任务，便有权申请相应的产值，若未完成则无法获得产值。
那些难以衡量的工作内容，便纳入了打包工资之中，比如接待客户时需要为客户倒水，你无法对每一杯水的价值进行量化，所以职能部门的岗位工资在今后将转变为打包工资加上按次计费。
原先的薪资是固定的五千元，而今，其中百分之三十，即一千五百元，被用于支付PPV。
薪资构成转变为3500元的基本月薪加上根据产值计算的1500元PPV工资，其中1500元并非固定数额，只要工作量足够大，PPV工资便不止1500元，若工作效率足够高，这部分收入甚至可能超过基本工资的3500元。
实现了多劳多得的原则，不劳则无获，若职能部门员工希望增加收入，他们可以通过承担更多任务来提高个人工作效率，进而获得更高的薪酬。
如此一来，便消除了不公的境况，那些勤奋努力的人由于贡献更多，因而产值高、工资也相应提高；而那些虚度光阴的人，由于没有创造价值，自然会面临被淘汰的命运。
在此案例中，我仅以抛砖引玉的方式提供参考，PPV的应用不仅限于人力资源领域，其适用范围还可扩展至：
最后实现真正的多劳多得。
