华为近期频繁登上热搜，相关报道和文章接连不断涌现，在此背景下，我们今天想要探讨一下这家卓越企业在过去三十年间薪酬体系的演变轨迹。
华为在改革开放初期，紧紧抓住了我国ICT（信息与通信）行业迅猛发展的黄金时期，始终坚守在核心业务领域，紧密围绕客户需求不断进行技术创新，不取巧，持续加大投入，积累了丰富的经验和实力。凭借最初的2.1万元人民币的注册资本，这家民营企业逐步壮大，其销售额突破了6000亿元，成为一家全球化的企业，并在ICT基础设施和智能终端领域处于世界领先地位。
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华为薪酬制度演变
一、初创期（1987—1994年）
1、无奈的选择
初创期的华为公司基本还是一家贸易型公司。
自1991年起，公司全情投入资金与人力，致力于自主品牌的用户程控交换机的研发与制造；到了1994年，华为的C&C08万门交换机首次成功投入使用，此举标志着华为告别了产品和技术均空白的贸易时期，迈入了崭新的发展阶段。
尽管1992年华为的销售收入已超过1亿元，然而公司整体实力尚显薄弱，内外部资源均较为匮乏。由于资金、物资等多重因素的制约，华为当时的薪酬福利水平低于行业普遍标准。吸引员工的主要动力是创业机遇和对未来成功的憧憬。在那个时期，华为公司主要依赖晋升机会、能力提升、良好工作环境等非经济性因素来吸引并留住员工。
2、高薪买人才
华为自创立之初便将业绩与能力视为首要考量，摒弃了资历优先的传统做法，从而为年轻一代创造了迅速成长与提升的平台。在华为，刚从大学毕业、入职两三年的年轻人便有机会掌管一个由数十人组成的部门，而最年轻的高级工程师更是年仅19岁。
尽管目前尚不具备提供高额薪酬的能力，华为依旧致力于通过股权激励手段，以吸引并保留人才。
自1990年起，华为率先提出了内部融资及员工持股的构想。
自1992年转型为集体企业以来，华为实施了全员持股计划，然而，仅持有内部股份的员工仅享有分红权益，缺乏其他股东应有的权利。同时，当员工离职时，公司会依照员工购股时的原始成本价格进行股份回购。
自1993年起，华为便开始谨慎地实施所谓的“薪酬领袖”策略；这是因为任正非坚信，企业不仅能够以高价购置元器件和设备，同样也能够通过提供高薪来吸引和留住人才。
二、高速成长期（1995—2005年）
1、规范化管理
自1995年始，华为步入迅猛发展轨道，到了1996年，其销售额已攀升至26亿元人民币。
在春节来临的前夕，公司对市场部门进行了为期一个月的强化训练，规定市场部所有成员必须向公司递交一份个人工作汇报以及一份辞职信，随后，公司将依据每位员工的具体表现、成长潜力和公司市场战略需求，决定是批准述职报告还是辞职报告。
华为市场部此次集体离职事件，标志着其迈向国际化、规范化管理的起点。
也就是在这一年中，华为邀请了中国人民大学的一批学者协助他们拟定《华为基本法》。随后，在1997年，公司提出了客户服务文化理念。与此同时，华为开始逐步聘请IBM、合益集团、普华永道、埃森哲等知名咨询机构，旨在将它们在IPD、ISC、人力资源管理、财务管理、营销管理、质量控制等多个方面积累的世界级管理经验引入公司。通过这一举措，华为全面构建了一个以客户需求为导向的流程和管理体系。
2、薪酬领袖
华为当前的经济基础日益坚实，对于人才的吸纳需求也在急剧增长，因此启动了全面的“薪酬领袖”计划：在多数情况下，华为员工的薪资水平相较于国内其他企业高出大约三分之一。
1998年，华为启动了首次大规模的招聘活动，当年成功吸纳了超过800位大学毕业生。紧接着，接下来的三年里，公司分别迎来了2000名、3000名以及5000名新加入的大学毕业生。这一招聘热潮一直保持到了2002年。
华为当前实力强劲，加之对大量人才的需求，其高薪策略得到了进一步的强化。
3、放缓脚步
不过，薪酬高速增长的情况在2001年有所停顿。
在前几年进行了大规模的招聘之后，华为逐步放慢了招聘速度。受到行业整体不景气的双重影响，华为采取了双管齐下的措施：一方面，决定冻结现有员工的薪酬两年；另一方面，对新一届员工的起薪进行了下调。
截至2003年年末，华为公司启动了薪资调整计划，然而，自那时起，薪资增长的速度显著降低。
4、工作压力
自20世纪90年代中后期起，华为持续采用绩效管理、薪酬分配以及任职资格评价三个体系相结合的人力资源管理体系。公司员工被分成了生产、研发、市场销售和客户服务四大类别，其中研发和市场销售部门的薪酬普遍高于生产和客户服务部门。
本科及研究生学历的毕业生在华为的初始薪资上有所区别，然而，随着他们在职时间的增长，这种由学历差异引起的薪酬差距会逐渐缩小，而决定薪酬高低的关键因素则是员工的工作表现和业绩水平。
在华为任职往往意味着较为繁重的工作负担，员工们常常会主动延长工作时间以完成工作任务，然而他们并未因此获得加班报酬，这就导致每年大约有4%的员工选择离职。
5、淡化福利
总体而言，华为的薪酬结构相对简明，主要包括基本工资、年终奖金以及股票分红，此外还提供一些福利和补贴。然而，华为的福利项目并不算丰富，这主要得益于任正非的双重考量：一方面，他注重通过薪酬制度激发员工的工作积极性；另一方面，他严格防范华为沦为养老场所，避免陷入“福利依赖”的困境。
即便是并不丰富的福利，华为也主要是以货币形式支付的。
华为按月依据员工的工作地点差异，向其工卡中存入一定金额（大致在每月800至1000元之间）的款项，此款项可供员工购买通勤车票、在单位食堂用餐，或于公司便利店消费，但不可提取现金。若员工年度末卡内余额超过既定金额或员工离职，则可一次性提取，但需扣除20%的税费。
此外，华为还会对员工支付以下四类基本的补贴：
国内出差补助；
国内离家常驻外地补助；
海外出差补助；
海外长住补助。
三、稳定发展期（2005年以来）
1、走向世界
自2003年起，华为逐步踏入欧洲市场，随后成功拓展至日本、南美及北美地区。进入2005年，华为与全球数百客户的关系由传统的买卖双方转变为紧密相连、相互推动的战略合作伙伴。正是在这一年，华为海外市场的销售额首次超越了国内市场。
自2006年起，华为启动了薪酬制度的改革举措：该举措依据各岗位所承担的责任及产生的贡献来设定薪酬等级，确保员工的薪资水平与所任岗位及个人贡献紧密相连；一旦员工的岗位发生变动，其薪酬待遇亦将相应地进行调整。
2、“辞职门”事件
2007年10月，正值《劳动合同法》即将全面推行之际，华为公司对员工提出了特殊要求，即要求那些工龄已满8年的员工在2008年元旦前必须完成主动辞职的程序，随后再参与岗位竞聘，最终与公司重新签署一份为期1至3年的劳动合同。
华为的规定明确指出，员工若在离职后的六个月内再次申请入职，且通过考核，将得以继续留任，且其待遇将保持不变。鉴于这些老员工普遍持有华为的内部股份，公司会在他们离职后的六个月内保留这些股份。若员工在离职后选择不再续签劳动合同，公司则会按照当时的股价将这些股份兑换为现金支付给员工。
华为近期发生的“离职事件”波及了6687名中高级管理人员及员工，其中甚至包括了公司创始人任正非本人。
最终，任正非及其他6581名干部和员工完成了重新签约上岗。
尽管外界对此举颇有非议，然而华为所提出的“N+1”补偿计划却赢得了员工们的高度满意。
3、高管“零奖金”
尽管2008年发生的金融危机对华为造成了显著的负面影响，然而，在随后的数年间，华为的业绩表现尚可。
往昔岁月，华为的奖金池子达到了125亿人民币，这一数字较前一年增长了38%，甚至超过了净利润的增长速度。然而，公司高层，诸如董事长孙亚芳、总裁任正非、首席财务官孟晚舟等人，却未能领取任何奖金。据知情人士透露，这主要是因为企业集群和终端两大业务板块中，部分指标未能达到预期，于是高层成员们自发地放弃了年终奖金。
4、大幅调薪
2013年7月，华为发布了上半年的业绩报告：其销售收入达到了1138亿元，较去年同期增长了10.8%，全年净利润率预计在7%至8%之间。紧接着，华为宣布了一项较为大胆的薪酬调整方案：13至14级基层员工的平均加薪比例约为30%，而部分员工的薪酬涨幅甚至可能超过70%，个别人的薪酬更是翻倍增长。
此次加薪的解读之一为：13至14级的基层员工构成了公司业务操作执行的主力军，他们思维新颖、充满活力与热情，是公司未来管理和专业人才的摇篮。然而，公司现行的薪酬体系过于强调制度刚性，缺乏灵活性，导致13至14级基层员工的薪酬在业界缺乏竞争力，难以吸引和留住优秀人才。此次调薪举措不仅有助于吸引并留住杰出人才，尤其是中基层员工，而且旨在提升固定薪酬比例，即稳定工资收入，从而减少薪酬波动的幅度。
5、瘦身运动
业内部分人士指出，华为的员工构成呈现金字塔状，随着公司持续迅猛发展，其根基——每年新招募的大学毕业生——异常稳固，即便中层管理人员离职率有所上升，依然能够维持金字塔结构的稳定。
然而，近期华为的人事布局显现出“臃肿”之态，其组织结构似乎正从金字塔形向橄榄形转变。
由于华为在某种程度上依赖员工加班的强度来衡量其表现，然而，众多员工在经历了五六年乃至更长时间的加班生涯与不懈努力之后，一方面他们的薪资待遇已经相对较高，另一方面他们已成立家庭、事业有成甚至有了子女，因此，他们不太愿意再像以前那样过度劳累。显然，华为更希望这部分不再愿意过度劳累的员工选择离职。
与此同时，华为向一线员工提供的薪酬水平未能达到行业领先标准，这使得公司在吸引及保留基层人才方面遭遇了挑战。这一状况进而引发了华为人才队伍中“上层肥厚”而“根基不稳”的结构性问题。
实际上，华为这次的薪酬调整在显著提高一线员工薪资待遇之际，仅对部分中层管理人员进行了薪资上调，而未能获得加薪的中层管理人员，其薪资甚至低于一线员工的水平，形成了所谓的“薪酬倒挂”问题。华为此举的目的是显而易见的，意图通过此举淘汰掉一部分中层员工，以此实现“精简机构，增强实力”的目标，将那些不符合华为艰苦创业要求的中层人员剔除，进而重塑一个更为稳固的金字塔式人才架构。
6、策略调整
在此次薪酬调整过程中，华为员工的薪资结构亦有所变动，具体表现为：基层员工的年薪总额中，年终奖金及分红比例将显著减少，而主要的经济来源将转变为每月的稳定工资收入。
昔日，华为员工的年薪中，超过半数来自于年终奖金与分红。然而，伴随虚拟受限股总数不断攀升以及企业利润率的下滑，分红所占比例持续降低，其激励效果亦日渐减弱。
在2012年4月的一次演讲中，任正非同样指出，未来将逐步减少分红比例，将所得利润转化为奖金，以此激发那些奋战在一线的员工们的积极性。
这显示出，华为正逐步调整其过往的薪酬激励机制，分红可能不再是其未来主要的激励方式，而是逐渐转变为实质性的投资回报；年终奖的金额也可能不如以往那样丰厚，大概只相当于数月工资的水平。这现象是否意味着华为将转变为一个典型的巨型公司呢？
自然，华为员工的持股计划以及随后的连续股权改革和约束机制，同样构成了丰厚的回报手段。
