对于华为而言，“分配得当”是其取得成功的关键要素之一。那么，华为又是如何进行分配的呢？
在本篇文章里，华为公司前片联人力资源部门的负责人蒋小燕将运用十六字原则，与大家共同探索华为在薪酬管理方面的独特方法。
来源：华营管理私塾 （ID:hyglssh）
作者：蒋小燕 华为公司前片联人力资源部主管
编辑：安妮 | 头图：Pexels
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在初期阶段，华为敏锐地捕捉到了市场契机，业务迅猛扩张。然而，随着业务的飞速发展，公司规模和员工数量急剧膨胀，管理层面却未能及时跟进，导致了一系列问题的产生。其中，最让任正非感到棘手的是，他不知道该如何合理分配利润。
创业初期，人手不多，老板对每位员工都了如指掌，分配奖金时只需稍作思考。然而，随着公司规模扩大，员工数量增多，尽管资金充裕，却难以凭借直觉决定如何分配，金额的分配也变得复杂。这正是众多企业当前所面临的难题，许多企业家并非不愿分配奖金，而是不知如何合理分配，因此往往选择保留奖金，暂不发放。
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分好钱，一定要有一套机制来支持
概括而言，需确保岗位层级明确、评估标准公正、薪资结构能够彰显正确的激励方向。
当时成立已有十年的华为，面对这些，它们都可以被视为一片空白，亦或是百废待兴的状态。
1997年，华为携手国际著名咨询机构HAY，为其提供人力资源方面的专业咨询。此举从公司最基础的岗位着手，逐步构建起一套完善的人力资源管理体系框架。
华为内部，分配的价值核心在于组织权限与经济收益。具体分配方式涵盖了机遇、职务、薪酬、奖金、福利、股份、股息以及各类人事待遇等，其核心理念是全面综合的价值回报分配。
设计企业薪酬体系时，需考量其是否有助于激发员工的高效表现，是否有助于提升组织生机，是否与公司的发展方向相契合，同时亦需关注企业在外部市场的竞争力、内部分配的公正性以及企业的经济支付能力等方面。
02
华为的工资管理
今天我要向大家介绍的是其中的薪酬构成，在华为，采用的是一种以能力为核心的岗位薪酬体系，员工的实际薪酬水平是由其岗位职责、实际业绩以及持续贡献的任职能力共同决定的。
华为采用的是宽带薪酬体系：每个职位都设定了相应的等级，每个等级都对应着一定的薪酬范围，同等级别的职位不管在哪个部门，其对公司所作出的贡献和所获得的回报基本上是相等的；员工在岗位上稳定工作，只要其工作表现持续提升，就有机会逐步提高工资，直至达到薪酬范围的上限。
华为对薪资的管理流程，简而言之，便是“岗位分级、级别定薪、人岗相适、岗位变动薪酬亦变”。接下来，我们将深入探讨这十六字原则所蕴含的深层含义。
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以岗定级——建立职位和职级的关系
依据岗位级别进行划分，这一过程依据的是职位等级表格：每项职位均对应一个既定的等级，该等级反映了该岗位对企业贡献的估值，涵盖了组织效能的评估、岗位本身价值的评估以及任职者个人能力的评估。在此，华为实施了两个举措：
首先，对职位进行分类，分为三个级别：职位族、职位类别以及职位子类别。例如，职位族包括管理族、技术族、营销族、专业族和操作族等，每个族中又细分为多个类别，如技术族下设有系统类、软件类、硬件类和技术支援类等，而每个类别下又包含若干子类别，具体内容此处不再详述。对于各类职位，还需进一步对职位序列进行细致的梳理，构建起从低到高依次排列的职位序列。例如，在软件类别中，职位序列从低至高依次为助理工程师A、工程师B、工程师A、高级工程师B、高级工程师A、主任工程师以及技术专家等。各企业需依据自身特点，建立适合自身的职位体系，这成为所有管理活动的基石。
第二点，需对职位序列中的各个岗位进行全面评估，关注其应承担的职责、管理的资源、产生的成果，以及岗位所面对的客户与环境的复杂程度。同时，还需考虑担任该岗位所需的知识、技能与经验等因素。在此过程中，主要依据岗位职责和成果进行衡量，并以职级数字来表述评估结果。华为采用的是Hay职级体系。做完了这两步，就建立了一个职位和职级的对应关系。
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以级定薪——界定工资范围
按职级确定薪资本质上等同于一份详细的职级工资表。华为采用的薪酬体系是宽带薪酬制：针对每个职级，从初级到高级，都设定了宽广的薪酬区间。各部门的管理人员有权根据员工的业绩，在该区间内调整薪资。在相同职级内，员工的出色表现可以在年度薪酬审查时，或是在员工特别突出时，提交调薪申请。
由于不同薪酬等级间的薪酬范围有所交叉，即便员工未晋升，只要他们持续作出贡献，并且表现优异，其薪资仍有上升的可能，有时甚至能超越上一薪酬等级的最低标准。这种机制有助于激励员工在一个职位上深耕细作，延长其在岗位上的工作年限，从而增强岗位的稳定性。因此，按照职级确定薪酬，实际上是对员工在公司内各个职级所能获得的薪资水平作出明确的规定。
主管们可依据岗位级别标准来判定员工的职位等级，随后依据该等级设定员工的薪酬区间。各企业有权自行制定职位薪酬的管理体系，此体系可以是宽泛的，也可以是狭窄的。采用宽泛薪酬模式时，它既考验管理者的管理水平，也涉及对员工薪资调整的精准掌控。
的把握，要求比较高。
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人岗匹配——人与岗位责任的匹配评估
人岗匹配，即员工职责与岗位所需职责的相契合，旨在明确员工的职位等级和匹配程度。
人岗匹配的关键在于考察其工作表现是否满足岗位标准、行为举止是否与岗位职责相契合，此外，还需考虑诸如知识水平、技能掌握、个人素质以及工作经验等基础条件。
岗位若有变动，通常情况下，员工的岗位适应性评估会依据新岗位的具体要求来进行。这一认证过程通常是在员工在新岗位上工作三个月或半年之后才启动，而非调动工作后立刻展开。待员工与岗位的匹配工作完成之后，会依据员工对新岗位的适应程度来评定其个人职级和匹配度，进而确定薪酬的相应调整。
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易岗易薪——关注职级和绩效
在人岗匹配完成之后，如何进行薪酬的调整，这正是易岗易薪机制需要解决的核心问题。该机制主要应对岗位发生变动的情况，这包括两种情形：一是岗位的晋升，二是岗位的降级。员工的晋升过程中，若其薪资已触及或超出新岗位薪资等级的起始点，其薪资水平可维持原状，亦或有所增加，这主要取决于其工作表现；而若薪资尚未触及新岗位薪资等级的起始点，通常最低可调整至该等级的起始点，甚至有机会进入该薪资区间，具体调整金额同样取决于其工作业绩。
降级后的薪资调整，需依据员工的工作表现，在相应职级所规定的薪酬范围内进行设定。若员工在降级前的薪酬超过了降级后职级的最高薪酬标准，则应立即调整至该职级的最高薪酬标准或更低。
通过前面的介绍，我们可以大致了解到华为薪酬管理的十六字方针，对于一家企业而言，合理分配薪酬的首要任务是确保工资管理得当，而实现工资管理有序的基础，则在于建立明确的职位架构和评估机制。
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