在过去的两年里，标杆咨询在进行咨询服务时观察到，国有企业的员工流失问题较为严重，尤其是投资经理、工程部部长以及融资部经理等关键岗位上的专业人才，他们纷纷选择离职或转岗。这种现象的出现，其背后的原因究竟是什么？公司是否对岗位的价值进行了评估？是否参照了市场薪酬标准？员工离职与人力资源管理紧密相连，涉及岗位价值评价、参照市场薪酬水平、调整薪酬体系，使薪酬向核心岗位倾斜，重视人才，珍视价值。公司需建立完善的人力资源制度，将人力资源事务从综合办公室独立，并指派专业人才负责此项工作，加强薪酬、绩效、招聘配置和培训等方面的管理，以及人事管理工作的强化。那标杆咨询就来重点说说国有企业薪酬管理主要存在哪些问题？
一、薪酬水平方面问题
首先，市场竞争力不足：许多国有企业的薪酬水平未能与时俱进，导致在吸引及保留优秀人才方面处于不利地位。以某些传统国企为例，其薪酬与同行业国企或民营企业的薪酬相比，往往存在较大差距。例如，工程部经理、投融资经理的薪酬与外部市场水平相比，差距可能高达十几万甚至二十万，这使得技术骨干和管理人才纷纷流向薪酬更高的企业。
第二点，存在平均主义倾向：部分国有企业内部薪酬差异不大，普遍实行论资排辈，忽视业绩表现，薪酬完全依据职务级别来设定，热衷于追求内部平衡，力求不冒犯任何人，未能充分反映出员工在岗位上的价值、能力以及业绩贡献的不同。业绩优异的员工可能会感到灰心，觉得自己的辛勤付出并未得到应有的认可，与此同时，那些表现一般的员工却能够获得与杰出员工相差无几的薪酬，这种状况不利于激发员工提升工作效率和增强创新意识。
二、薪酬结构方面问题
首先，固定薪酬在国有企业中占据的比例较大，包括基本工资和岗位工资等；然而，绩效工资和奖金等变动薪酬的比例相对较低。这种薪酬结构导致员工的收入与工作业绩和企业效益之间的联系不够紧密；即便员工的工作表现不尽如人意，他们仍能获得较高的固定收入，这不利于有效激发员工为企业创造更多价值。
第二点，福利项目的安排存在缺陷：众多国有企业推行的福利措施多趋于传统和单调，内容多局限于法定福利以及一些常规节日福利，缺少了个性化的设计和针对不同群体的考虑。通常情况下，国有企业工会发放福利的额度，每人每年的上限一般不超过1500元，有时是1800元，或者是2000元。此外，缺乏项目完成后的奖金发放，也没有对超额利润的奖励机制，以及缺乏其他激励员工的计划。
三、薪酬决定机制方面
首先，绩效考核机制存在缺陷：众多国有企业的考核体系缺乏科学性和合理性；指标设定模糊不清，难以量化，许多情况下采用360度评价方式；部分考核内容仅涉及德能勤廉等方面；考核过程中常受人为因素影响，领导主观打分现象普遍；因此，考核结果难以真实反映员工的工作表现和业绩。其次，这种状况导致薪酬与绩效的关联性不强，无法通过薪酬激励手段有效提升员工绩效。
二是岗位价值评估存在不足：不少国有企业未对各类岗位实施系统的价值评定，岗位薪资的设定缺少恰当的依据。或许存在某些关键岗位或技术要求较高的岗位，其薪酬与一般岗位的差距并不显著，这或许会使得员工在向关键岗位或技术要求较高的岗位发展时，缺乏足够的积极性。
四、薪酬管理方面问题
首先，存在一个动态调整机制的缺失问题：众多国有企业的薪酬制度缺乏弹性，无法对市场波动、企业运营状况和员工个人表现作出及时的调整。以市场薪酬水平普遍提升为例，若企业未能同步提升薪酬，将导致员工满意度降低，人才流失的风险也随之上升；同样，在企业效益出现下滑的情况下，若员工的薪酬未能得到相应调整，则会影响到企业的成本管理和长期发展。
二是薪酬管理的透明度不足：一些国有企业在此方面不够公开，员工对于薪酬的计算方法、发放的规范以及调整的依据所知甚少。这种情况往往会导致员工产生猜疑和不快，进而削弱他们对企业薪酬管理的信任，同时也会对员工的工作热情和对公司的认同感造成负面影响。
