建筑领域竞争日益激烈，在“十四五”时段，众多建筑公司相继制定了提升效能或拓展市场的经营方针，然而，自身的资源与能力往往难以充分满足这些目标，因此，各类公司不仅致力于改进自身的市场运作、成本控制和技术水平，还开始逐步关注人力资源的管理，而薪酬制度的改进正是其中的关键环节。本文旨在与建筑界同行们商榷，当前建筑公司的薪资制度具体有哪些弊端。
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分割式的组织管理
大型国有建筑企业的薪酬事务由多个部门分别负责,这种分散化的管理模式增加了薪酬管理的复杂程度。企业规模扩大后,为了提高运营效率,通常会安排薪酬体系的各个组成部分由不同部门承担,而且这些部门的高级负责人往往不是同一个人,部分负责人对人力资源管理工作缺乏了解。以某大型建筑公司为例，该企业员工的薪资构成，其固定收入由人力资源部门负责分配，浮动部分则由企业管理部、工程经济科、工程管理中心等多个单位分别进行评定和发放。在实际操作中，这种分散化的薪酬运作模式，其优点和缺点都表现得相当明显。优势在于公司战略与工程管理相关单位联合承担绩效工作，能够有效整合企业战略、项目成果及奖励机制，借助奖励促进项目成果提升来达成公司成长愿景。劣势在于薪酬制度分成两块，薪资与奖金无法协同调控，造成组织在调整薪酬体系时需要投入大量沟通成本。
关于前述薪酬管理方面的问题，个人认为各公司须依据自身条件差异采取适宜措施。部分公司的人力资源主管具备业务背景，对项目运作十分了解，这类组织完全可以自主负责薪酬体系的构建，从而达成薪酬激励的预期成效有些公司实施部门分离的运作模式，这就要求组织内部强化相关单位间的联络配合，务必达成统筹协调的整体目标。
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工资总额的管理方式
建筑公司通常以工资总额作为管理手段，但这种方法并不完全契合工程领域。我协助过的建筑企业，在最近五到十年间大多经历了迅猛扩张，营收体量五年内增长两倍甚至更多，据我所知，这类高速成长的企业，总部设定的工资总额管控措施往往难以适用。工资总额的管控方法更利于企业依靠提升质量与效率来达成发展目标，而不是单纯依靠扩充员工数量来扩大经营体量。通常情况下，当公司经营效益增长百分之十时，其薪酬总额会相应提高百分之六。我们建筑领域人均产出有特定界限，就是说企业利润增长十分之一，完全可能源于员工数量增加十分之一，这就需要十分之一的薪酬总额来配合，所以过去那些扩张迅速的建筑公司，每年薪酬总额常常不足，此外薪酬总额的管控方法不适用于工程行业，因为其内部项目难以套用薪酬总额的管理模式。规模相近的工程，其所需组建的作业执行班组、各项开销以及最终成果或许出入极大，作业层面的薪资总额管控办法难以实施。
在工资总额方面，难以完全契合建筑企业的管理需求，为此，一些规模较大的建筑企业也实施了许多应对方案。比如，针对发展迅速的公司，其总公司通常会增设额外的薪酬总额以策励员工，这种做法对于整个公司的推动作用相当显著。表现优异的工程，多数公司会运用超出收益分享制度来奖赏项目执行集体，以此激发集体热情，亦可掌握工程收益的大致状况。另有一些公司会实施年中预算修正方法，力求使企业薪酬总额的调控体系与该年度生产经营状况相吻合。
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低工资高绩效的薪酬模式
这种依靠低薪加奖金的薪资制度，可能已不适应公司底层员工的需求。主要存在两个问题，其一，公司基础职员需要更多的月薪，来负担他们的生活费用，例如汽车贷款和住房贷款。从业建筑行业多年观察得知，三十岁上下年纪的职员通常每月所需资金最为充裕，这主要是因为他们往往要处理成家立业、购置房产等事务，这也迫使公司在这个阶段必须给予员工较为丰厚的月薪。另外，整个建筑领域目前正经历低迷期，行业内部竞争日趋激烈，人才争夺战也愈发白热化，许多具备条件的企业正尝试通过提升员工的基本工资来吸引优秀人才。据了解，在一线城市，规模较大的建筑公司通常会给服务未满三年的员工提供大约一万元的月薪。建筑行业鉴于前述两点考量，正逐步调整其固有的低报酬高奖励的薪资体系。
表1展示了2019年某中央企业各类员工薪酬的组成状况。针对一般职员（也就是专业技术人员），其职位基础报酬已达到半数以上，若再计入每月考核的业绩报酬，总收入可维持在百分之七十以上，可以说每月所得构成了员工总收入的核心。管理人员，也就是管理岗人员，还有项目经理，他们的绩效奖金比例有40%，不过，和从前相比，奖金在总收入中的比重已经小了很多。
表1 2019年某央企不同类别人员薪资构成
建筑行业正面对薪资制度变化这一状况，亦在主动寻求对策。公司着力提升资金周转效率，确保能足额发放雇员工资，这需要企业每月具备充裕的流动资产，这对建筑公司的运作及项目管控构成严峻考验。建筑行业的资金回笼以往多见于中秋、国庆以及元旦、春节等时段，如今企业因现金流压力增大，更应将项目款项回收融入日常管理，确保资金周转顺畅。同时，公司在发放较高额度的月度薪酬时，也在同步提升相关的人力资源管控水平，具体涵盖明确员工工作职责范围，实施员工工作成效评估，乃至建立员工去留的筛选制度等环节。必须先分阶段构建好整套管理机制，然后才能保证公司职员恪尽职守，各司其职。
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项目部薪酬高总部机关低的分配体系
建筑行业原先项目部员工的报酬普遍超过总部工作人员，这种分配方式与公司长远发展目标并不契合。在我接触过的建筑公司中，项目部各层级的薪酬确实比总部各层级的薪酬要高，这种情况在行业迅猛扩张时期本属正常现象。企业高速成长期间，必须借助优越的薪资待遇来招徕并维系杰出的项目执行队伍，以此提升该团队的工作热情，行业步入调整期后，公司更应关注管理层面的效益提升，管理带来的收益期业已来临，然而就当前建筑公司内部的薪资状况而言，总部管理人员所得远逊于项目人员，这种差距阻碍了优秀管理人员的合理调配。为建筑公司效力期间，发现很多机构都面临相似状况。部分单位虽然设立了优秀项目管理人员转向总部岗位的遴选途径，不过由于集团总部薪酬待遇不如项目现场，使得那些出类拔萃的从业者不愿进入中心职能部门。部分公司当内部人力不够时，会借助外部寻访专家协助物色经验丰富的管理人员，不过常常因为单位管理职位的薪资待遇与应聘者的期望值有显著出入，造成最终难以招揽到杰出的管理者。这些状况反映出，组织在逐步关注管理创造效益的过程中，没能及时修正薪酬体系的激励方向，结果导致管理水平的进步比较迟缓。
在行业管理机遇期，仅调整薪资待遇虽然能缓解部分矛盾，但若其他管理机制未同步完善，仍会引发新的矛盾。例如某些公司不加重管理者的工作责任，也不严格考核工作成效，更没有推行能者上位的选拔制度，却无端提高管理职位的待遇水平，这样生产部门的工作人员难免心生不满，从而影响企业的安定局面。公司在提升管理水平的过程中，薪酬制度必须依据岗位设置明确职位配置、工作范围及要求；绩效评估机制要对管理者的工作表现做出判断，并据此调整收入分配；内部选拔机制应通过公正竞争发掘杰出人才；职位晋级制度则要促成员工间的良性竞争与筛选……
建筑行业属于资源密集型产业，在享受管理效益的时期，人才队伍建设的意义日益显著，而人员管理的关键环节在于薪资分配制度。建筑公司必须明确长远发展目标，使薪酬制度与之相匹配，并促进内部各项制度的完善。根据当前建筑公司人才架构的建设水平判断，未来发展仍需持续努力，也向建筑领域人力资源工作者表达鼓励之情。
