新闻称，店长若计提奖金，其月收入或达十万至十二万，折合年薪则超百万，即便是业内竞争者也难以招揽。这家企业究竟有何过人之处？
在饮食服务领域中，起关键作用的并非量化考核的硬性要求，而是诸多难以量化的软性因素。
四月份的末尾，五十岁的张勇透露了即将退出的消息，紧接着在同一天，海底捞也发表了自主声明，表明了企业将实施优秀管理者选拔的制度。
张勇谈到，他计划在十到十五年里退休，期间除了施永宏、苟轶群、杨小丽，其他海底捞的所有工作人员都有资格参加接班人的选拔活动。
当然，这也包括传菜小哥甚至门童。
海底捞领导人才选拔计划
这不是没有可能，最现实的案例是现任董事袁华强。
据了解，袁最初在海底捞担任送菜人员，后来相继做过守门人、账目管理者，再逐步成为团队负责人、餐厅主管、区域负责人。
人是管理体系中变数最大的元素。
在众多经营要素中，诸如项目开发、形象推广、物资调配以及资本结构规划等，人的效能发挥将决定企业的核心竞争力。
因此，像海底捞这样的内部人才发展模式，雷军多次公开赞扬过，他甚至说过，小米真正借鉴的是海底捞。
同月尾，小米有品电商部门总经理高自光得到提拔，他成小米历史上第一位从内部成长起来的80后集团高级管理人员。
谈了近10年的海底捞你学不会，看来还是有可以复制的逻辑。
KPI背后有个复仇女神
1994年，张勇在四川简阳开的第一家海底捞，生意并不好。
他为了拓展业务，便开始承接所有能迎合客户需求的业务，帮人拿行李、照看孩子、修鞋等各项服务全都包含在内。
将近四个月过去了，张勇初次目睹店铺外聚集大量顾客排队等候，当时他误以为是发生了冲突。
那一年，海底捞已经发展为简阳规模最大的火锅经营场所，并且在当地增设了分店，达到了两家。
海底捞的贴心服务
商业的本质除了增长，还有效率。
怎样确保首家门店的卓越品质，能迅速推广至后续几家呢？
张勇用KPI将店员的服务标准化。
海底捞明确要求，顾客杯中的饮品液面需维持一定高度，不能过少；若顾客佩戴眼镜，必须提供眼镜擦拭布。
否则，员工将会被扣分。
但是有个情况出现，食客表示不再要豆汁，工作人员却执意要添加；每当有顾客光临，都会获赠一条镜面擦拭布。
最令人啼笑皆非的是，顾客根本没必要使用手机套，然而服务人员费尽心思，总想趁顾客没留意时，把手机强行套上保护套。
根据绩效指标要求，若此任务未完成，则会被扣除积分。这些服务评估的得分，会直接关联到员工的薪酬。
二零一七年四月，首次公开谈及此事的张勇，在创变者论坛上会心一笑。
张勇起初觉得，这类状况的发生或许是因为考核标准过于细致入微，涉及KPI量化指标。后来，他改变了做法，去除了对具体服务环节的规范要求，转而只衡量门店的周转次数。
某日，张勇在北京某处，于电梯内，听见一位四川籍人士正与数位同乡交谈。
我要带你们感受一下北京四川火锅的火爆程度，不提前预定根本坐不到，就算提前订了，去晚了也基本没可能入座。
张勇脑袋里瞬间冒出好几个问号：
为何稍晚片刻便无座位了？这难道不是损害了顾客的权益吗？如此下去如何维持经营？
这个考核标准存在弊端。客人不会准时到达，但仍有排队者，同时空桌闲置，导致周转次数减少。
每一个KPI指标背后，都有一个复仇的女神在某个地方等着你。
经过长时间的思考，张勇提出一个观点：
餐饮领域中，决定性因素并非KPI硬性指标，而是诸多不明确的柔性指标，客户满意度无法用硬性指标来衡量，却能被人所体会。
海底捞最终选择的，可以被称为CSI——顾客满意指数。
张勇废除了所有关键绩效指标，允许各个分店自由行动，不过核心宗旨不变，那就是提高顾客的满足程度。
后来，他另派了1800人分赴各处店铺，扮演暗访者，亲身感受后对店铺进行评定。
A级可表彰，B级为合格，C级需辅导。
店长才是海底捞的MVP
还整个CSI考核中，店长是最具价值人员（MVP）。
若该店评分属于C等，海底捞便向其负责人设定时限，要求其参与指导并着手改进。
辅导期后评分没有上升，店长即被淘汰。
在饮食行业中，掌控店铺运营影响着店铺能否持续经营，开设新店则关系到企业的收入体量，而担任核心职责的正是店铺负责人。
在此后的发展里，海底捞对店长角色的强调越来越明显。
在公开交易的两年度里，海底捞对组织架构实施了彻底的变革，把人事管理体系划分为四个独立板块，
第一、总部人员。
他们主要负责监督餐饮业运营的重要方面，诸如食品卫生保障、合作商家的筛选与维护、法规遵循、信息系统的应用、资金运作以及门店拓展规划。
第二、教练团队。
这个集体主要围绕新店拓展规划、员工培养与职位提升、工作成果衡量、技术实施、商品创新等方面，为餐饮业务给予辅助，并且直接向运营副总裁进行汇报。
海底捞的大多数教练都当过店长，或者有在店里工作的深厚履历，有些是专职教练，另一些或许在总部主管某个部门。
2018年数据显示，海底捞设有13个教练。
第三、抱团小组。
海底捞按照地理位置划分，每5到18家门店组成一个集合体。这些门店互相协作，共同帮助经营状况欠佳的店铺，一起开拓和经营新的门店。
其中特别之处在于，多数店铺的负责人，往往通过师承关系形成，由技艺传授者担任团队负责人。
第四、餐厅层面。
餐厅的日常运作由负责人掌管，他承担着评估职员和决定提携的职责，同时被激励去发掘有潜力的年轻人培养成新的管理者，以此促进从基层出发的业务拓展。
此外，餐厅主管需每日审视经营状况，应对顾客意见及突发状况，定期召集团队聚会，并检视账目与工作成果数据。
依照规定，店长务必遵循企业所确立的一系列准则，这些准则主要关系到员工管理、食品卫生、资金使用以及新店的建设。
除该规则外，于经营餐厅方面，店长拥有高度的自主及决策权。
门店的日常事务由店长负责处理，区域层面的经营方针需要店长参与拟定，新店长的培养和任用也由店长主导，海底捞对店长的重视程度远高于其他同类餐饮公司。
同时，海底捞也对店长的薪酬设计分为两种:
第一，自己所管理餐厅利润的2.8%；
其次，自己掌管的餐厅盈利的百分之零点四，加上徒弟负责的餐厅盈利的百分之三点一，再加上徒孙负责的餐厅盈利的百分之一点五。
一般情况下，店长都会选择后者。
这种薪资方案表面看起来容易理解，实际上却深刻触及人的本性，因为学徒的辛勤付出会得到即时回报，具体表现为晋升为新的店铺负责人。
为了获得A评级，这位学习者需要和指导者同心协力，共同促进店铺的生意增长，以便达成评定标准。
店长负责指导新员工成长，能获得直接的经济利益，新店长培养得越多，收入就越高，下属培养的下属越多，所得报酬也越丰厚。
如何成为一名海底捞店长？
根据海底捞内部对店长的重视程度判断，公司选拔未来十年到十五年的接班人时，主要考虑的对象就是这些店长。
那么，海底捞究竟怎样造就一位餐厅管理者？为此，他们建立了一套从基层员工开始的教育培养体系。
每名新职员报到时，都会安排一位经验丰富的同事进行指导。他们首先从基础岗位，比如初级体力劳动者、保洁人员开始，接着逐步承担洗碗、备料等中等难度的任务；最后晋升为服务人员以及食品卫生管理人员等高级职位。
高级员工拥有给客户免单的权利，同时也是成长为店长的门槛。
高级员工到店长，大概7个步骤，平均耗时4年。
第一步，师傅提名，内部培训；
第二步，考试；
第三步，担任并胜任至少10个岗位；
第四步，前往“海底捞大学”参加培训，接受总部评估；
第五步，升为大堂经理；
第六步，店长提名大堂经理，再度接受培训和评估；
第七步，成为储备店长。
成为储备店长后，可以和老店长一起提出新店扩展申请。
总部指导在接到申请后，会从那些所谓的后备店长里挑选出新的店铺负责人，然后和这位负责人共同推进后续工作。
一位由洗碗工转为服务人员，最终成为店铺负责人的管理者，对餐饮行业的运作有深刻的体会，并且在公司理念的延续方面表现得特别突出。
海底捞早先吸纳了许多在校大学生，意图将其培养成未来的门店管理者，但实践下来，这些年轻人既未展现出足够的实践经验，也无法快速融入公司的独特文化，因此公司决定将重心放在普通员工身上，以此作为核心的人才培养渠道。
2018年某份财务报告之外的资料表明，海底捞当时有320名在职店长，另外还储备了超过200名店长。
这些或许就是海底捞最核心的资产。
如何留住辛苦培养的人才？
人是你的最佳商业模式。人是你最核心的资产。
很多MBA教程都在告诉企业家，好好培养人才。
但是企业家最大的忧虑在于，他们可能会变成专门为行业培养人才的机构，并且每次投入大量精力栽培的人才，最终都会被其他企业吸引走。
这个问题海底捞也遇到过。
由于《海底捞你学不会》这本书广受欢迎，黄铁鹰经常受到香港餐饮界有影响力人士的委托，去物色人才。
黄铁鹰的回复大致是，挖海底捞的人我挖不动。
张勇早先就说过，管理并不复杂，员工也很简单，只要把他们当作普通人来对待，就可以了。
言外之意是，有些管理其实不太把人当人。
海底捞将员工幸福感等看得很重，图/公司财报
他不许员工帮忙拿行李,不喜欢保安在他面前受冻行礼,巡视店铺时自己动手做饭,亲自递菜,洗碗,做所有琐事。
更为突出的是，其他餐饮公司的工作人员通常居住在地下空间，而海底捞则专门为员工租赁了居民小区的住房，并且配备了完善的设施，包括空调和热水，还有电视和电话，以及电脑和互联网，此外还安排了保洁人员提供服务。
听说职员用餐有专人烹制，身体不适有专人照料，每逢节庆职员家眷能获得奖励，离职的店铺主管还会赠送丰厚礼物。
一位店铺主管离任，只要其工作年限达到一年以上，便会发放八万元人民币作为离职补偿，即便这个人是因为被另一家公司吸引而离开的。
张勇认为，海底捞的店长们多数是二十来岁的女性，她们为公司付出了宝贵的年华。假如小区经理离职，会支付二十万元补偿，而大区经理离开的话，则会赠送一家价值大约八百万元的火锅店。
人情关怀，是冰冷的公司制度难以做到的。
张勇还注意到，公司里那些非官方的群体，给员工施加的隐形负担，确实很不符合人性。
譬如一人用力擦拭窗户，其余同僚正闲谈嬉笑，甚至出言讥讽他抢着表现自己
优秀职员或许能获得荣誉证书或少量报酬，然而长期处于非官方团体施加的负担之下，他难以持续忍受。
张勇接触过过一个小伙子，干得很起劲，本想想要提拔他。
未曾料到，那年轻人很快便离去了。实际情况是，吧台内的女孩已经向他表明了态度：不要在此刻再献殷勤了，自己已有意中人相伴。
张勇设计了许多鼓舞人心的方案，采取了很多充满人情味的行动，还向他们阐述理想和抱负，然而最终却败给了一位接待人员。
最终，他创立了“按件计酬”的薪资体系。例如海底捞饭店明确，每递送一盘菜可获得四角钱报酬，任何人都可以承担这项工作，不受所属小组的限制。
这种分配机制，侧重于多付出多收获，有助于提升勤勉工作者的报酬，同时也能淘汰那些消极怠工的人员。
而那些真正留下来的能人，其他公司也很难挖走了。
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