这家知名火锅店，多数人都耳熟能详，其特色服务往往给人留下深刻印象，常常是各种新颖甚至令人着迷的互动体验。据相关报道显示，该品牌的员工流失率低至百分之十，在人员变动频繁的餐饮领域，这无疑堪称一项奇迹。这一现象引得众多餐饮公司争相效仿，然而真正取得成功的却寥寥无几。究竟是什么因素导致了这种情况的发生呢？
四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年3月20日，主要开展川式火锅业务，同时吸收其他地区火锅的烹饪手法，是一家规模较大的直营连锁餐饮集团。二十多年间，该企业在中国大陆的54座城市开设了177家直营分店。在台湾地区，也运营着1家直营门店。海外地区，新加坡有四家，美国洛杉矶有一家，韩国首尔有两家，日本东京有一家，均为直营店。
服务行业向来十分劳累。海底捞的职员不仅要完成标准的接待任务，还要承担安抚顾客情绪、进行拉面示范等特殊职责，在这种增加额外工作量的情况下，员工们却很少选择离开，始终忠诚于企业，一个科学合理的报酬制度在其中起到了关键作用。
每当提及“海底捞”，多数人立刻想到的是其周到的款待让人赞叹不已！
张勇讲过，其实大家来企业都是为了赚钱谋生，如果一名学历不高的员工意识到自己有机会当上主管或者经理，可能会因此产生强烈的动力，企业想要留住人，根本在于制度，只有建立起公平公正合理的晋升规则，才能让员工愿意继续工作，否则别无他法。
那么，海底捞在薪酬机制体系上，究竟是怎么设计的呢？
付出多收获多不应只停留在想法层面，还要看公司让职员做些什么，获得什么，规划好工作内容和回报方式，才能显现制度的效果。多劳多得不应仅限于基本工资和奖金比例，还需要更细致的工作划分和资源调配。
从福利政策上推导几件事：
海底捞的负责人若要离职，其亲属们最初持反对态度，缘于其收入来源也会中断。
员工居住的诸多顾虑，诸如搬迁事宜、租赁费用、安保问题、通勤距离等，海底捞均已妥善处理。
长时间工作，对工作的厌烦情绪，通过假期制度也解决了；
许多职员离开工作岗位，一个关键因素在于持续缺乏休憩时间，他们渴望的不是精神上的调整，也不是继续拼搏，而是短暂的放松。
那如何做好中小企业的薪酬激励方案呢？
我推荐使用KSF薪酬绩效方案。
对管理层，采用KSF薪酬全绩效模式。
KSF设计模板
介绍一个最能激发斗志的KSF薪资体系运用范例，不同领域可自行参照比较进行修正，该KSF薪资体系——主要面向公司高层管理人员、部门负责人、技术岗位人员以及业务拓展人员。
KSF是一种兼顾管理层与企业双方利益的运作方式，是一种让员工获得收入提升，同时不提升公司开销的薪资制度，以此促使员工更加努力地工作。它通常为管理者开辟5-7个业绩奖励途径，并在每个途径上确定一个临界点，超过临界点就要制定分配办法。
KSF设计的六个步骤：
1、岗位价值分析
分析这个岗位核心工作，直接为企业带来效益的价值点
2、提取指标（中层管理人员指标6-8个）
诸如销售总额、营业利润率、纯利润、人员流动度、核心商品销售量、职员进修等能够量化且亟待提升的衡量标准
3、指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）
各项数据，均设有相应的奖励薪资，务必留意，不可将所有数据等额拨付报酬，须有所侧重。
指标提取要点：
这些方面涵盖了销售业绩, 人员培养, 集体成就, 个人贡献效率, 资金回收比例, 利润空间等
K指标选取需遵循三条核心准则：第一条是目标明确具体，第二条是可衡量评估，第三条是时限性要求，第四条要兼顾整体效益与个体贡献，第五条要同步考虑产出规模与经济效益。
4、分析历史数据
过去一年里，营业额、利润额、毛利率、成本费用率等
5、选定平衡点
企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考
注：（老板认可，员工满意）
平衡一端关乎公司收益，另一端涉及职员权益，支撑点的中心是生产成果与使用价值。
6、测算、套算
根据历史资料，确定一个适宜的基准，然后挑选出若干个指标，针对每个指标，分配不同比重的薪酬金额。
设计案例一：某企业营销总监的KSF薪酬绩效设计表
这家公司的短期报酬构成包含固定薪资和KSF奖金，KSF奖金在整体激励方案中的比重远超常规做法，其具体份额通常介于六成到八成之间。
这位营销主管的月薪为五万元，其中六十个百分点用于KSF薪资分配，具体为三万元，这部分属于可变收入，会分别划拨至这个职位的八个核心绩效指标上。
以K1营销收入为例，该指标占整体权重百分之二十，换言之，公司以四千元投资换取管理者三亿三千九百九十万的市场收益，达成价值与报酬的平衡交换。若管理者某月销售额突破三亿三千九百九十万，则其薪酬将在四千元基准上予以提升。具体而言，每超出十万元业绩，四千元的基础薪酬便会增加十元。借助这一途径，既能让主管获得更高报酬，又可促使公司提升整体效益，从而达成互利共赢的局面。
根据理论，这位市场主管每月存在八个提升待遇的机遇，每项关键绩效指标若超出基准水平，均能促成加薪，全年累计可达成九十六次薪资上调，这对该负责人的刺激作用相当显著。
究竟应该增加多少，采用何种方式增加，整个设计过程中必须恪守工资占费用比重不能上升的准则，最终要达成的目标是管理人员的薪酬绝对值确实提高了，而工资占费用比重却保持不变。
因此，针对管理者月度激励模式设计要聚焦三个关键点：
通过这种方式，让管理者成为经营者，让管理者自己给自己加薪。
设计案例二：某企业生产经理的KSF薪酬绩效设计表
当前情形下，我们运用KSF体系，把他的报酬分解为八个单元。这些单元都同企业效益紧密挂钩，同时生产主管具备优化它们的条件。
1、产量每增加x元，奖励y元，每减少x元，少发y元；
2、辅料成本率每降u，奖励v元，每升u，少发v元；
产品合格程度每增加m个单位，就会获得n作为奖励，反之，若合格程度每减少m个单位，则需扣除n元。
4、及时交货率，每上升a%,奖励b元，每少a%，少发b元；
员工离职情况，若无人离职，发放奖金200元，每出现一人离职，奖金减少100元
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