信息提供者：郑洁莹，她曾担任晶科能源股份有限公司全球绩效与薪酬管理高级主管职务
当前经济周期步入新的调整阶段，发展速度或将放缓，运行态势逐渐平稳，企业需加强内部管理，充分利用现有的人力资源，提升工作效能，优化成果质量，以此推动业务拓展，达成长期稳定发展，这为各公司提供了广阔的实践途径。接下来将围绕怎样“增强员工产出”的核心来制定和调控薪酬总体的财务计划，并且根据这个方向建立薪酬计划的灵活调整方式，从而激发机构的能力，达成企业的业务拓展和长久发展。
晶科能源股份有限公司，通称晶科能源，股票代码为688223，是国际上首屈一指的光伏组件与储能产品生产商。公司以“调整能源构成，肩负未来义务”为宗旨，在光伏产业的关键部位进行战略部署，集中力量于光伏产品的整体研发及制造，并提供清洁能源的全面方案，其销售业绩多年稳居全球主要光伏市场的前列。
说到公司的人员效能提升，通常最先想到的办法就是减少人员数量、裁减员工，乃至降低工资等。这些看似简单快捷的增效手段，或许能迅速改变效率数据，然而它们是否真能促进公司经营状况的向好，是否有助于企业实现长远稳定的发展，这个问题值得深入探讨。本文就人员效能指标体系的构建进行论述，从管理角度出发，阐述效能驱动下的薪资规划方法，进而说明公司内部薪酬总额规划的实施情况。
01
人效提升怎么做？
人效的两种定义
提高工作效率，必须先清楚效率的含义。麦肯锡的效率产出框架里，效率指劳动效能，即劳动者在固定工作时间内产生效益的能力。该框架提出两种提升效率途径，其一是增加产出价值，其二是减少工作时间。以人力资源数字化系统为例，该系统的开发与应用有助于实现数据管理的自动化，对于执行层面的人员而言，原本需要双倍时间才能完成的工作，现在仅用一半时间即可搞定，其余时间可用于处理其他事务，进而提升单位时间内的产出效率，这便是一个关于人力效能提升的案例。存在另一种情形，即原本由员工负责的工作被数字化手段所取代，此时公司需要对职员配置进行重新规划，原先需要三位职员负责的任务，借助数字化工具后，一人即可完成，因此被裁撤的两个职位的编制，可以通过调整人员构成来优化工作职责，所以说人力资源效能的提升并非单纯的裁员，其核心还是取决于投入与产出的平衡关系。
从数量关系角度讲，个人生产率等于经济成果除以劳动力资源使用量，参见图一。经济成果包括销售总额、盈利水平、销售量等指标；劳动力资源使用量涉及人员数量、薪资支出、工作时长等方面。
图一 人效公式
如何提升人效？
企业提升人效的步骤大致可以分为两步：划定义，建标准。
起先，明确概念，设定目标。人效目标的制定需依据公司特有的经营活动来考量。依据不同的分析角度，人效目标能够分为三个类别：计算人均值的指标，衡量资金效益的指标，以及评估时间利用效率的指标。人均相关指标，本质上反映的是个体贡献与资源消耗的对比关系；资金使用效率指标，专门针对每单位资金投入所产生的收益或利润进行评估，例如以美元计算的收入或利润产出；时间效率指标，主要适用于生产流程高度规范化、工作实行计件计酬模式的公司，因为员工的工作量能够通过时间单位进行精确衡量。
接下来，要制定规范，明确评估依据与考核方式。指标能够分为主要指标和次要指标。主要指标属于企业层面，需要与同领域部分领先企业进行参照；次要指标，则细化到企业的各个分支单位。企业整体的人效基准一经明确，在分配到各个分支时就必须实施区别对待，销售、研发、支持等不同性质的岗位，要依据其工作特点对目标进行个性化调整，以便准确反映各业务单元的主要贡献。
评估工作要兼顾外部比较和内部审视。对外比较，就是要对照行业领先者。上市公司披露的财务信息包含员工数量、薪酬总额、营收规模等资料，确立企业整体目标时，可把同领域头部公司的报告当作信息基础。进行对比分析时，必须考虑参照对象的规模大小、成长程度、经营方式等要素，倘若两者差异显著，那么借鉴意义就会降低。向内看，指关注业务的历史提升和预算目标的达成情况。
T.O.P人效管理提升工具
常规的人员效能管控主要依托于构建规范化的工作体系，借助精炼的部门设置来促进公司人员效能的增强，不过，公司在这方面的改进空间并未完全发掘，T.O.P人员效能优化方法在组织运作层面之外，还融合了数字方法和作业环节两个要素。
科技，就是数字化推动。技术变得普遍，人工智能技术得到普遍使用，可以减少人力投入。
组织效能指的是组织运作水平的改善。组织运作水平涉及组织架构的合理化，岗位安排的科学性，以及领导能力的有效性。为了增强运作效果，需要再次审视企业内部的组织体系；在设置职位和人员编制时，要考虑职位的控制范围，并且在日常工作中着力提升员工的工作水平，改进工作成果；领导能力对组织运作成效的提升具有关键作用，管理者应当着力增强自身的感召力和个人魅力，以便更有效地激发团队的工作积极性。
P，代表流程改进。流程的改进，其动力通常并非人力资源部门，而是更多由业务单元来促进管理观念的更新。
人效管控本质上是核心领导的职责，必须获得高层领导的关注，人力资源部门担当着引导促进的角色，供给提升人效的途径和手段，与业务单位配合协作，共同创新，而各单位的负责人是不断推行人效管理的责任主体。管理者认知存在差异，业务与人力资源对人效管理常有不同看法，内部管理难免产生矛盾，这种情况怎样处理？核心是制定合理的管理办法、约束手段和鼓励措施，比如将考核与指标提升挂钩，设立针对人效提升的奖励机制，形成日常执行和监督的完整流程，并定期进行信息沟通。
02
薪酬总额预算管理
两大路径
以人员效能改善为方向，薪酬总金额的预算管控存在两种主要方式，分别是固定与浮动方案和资源投入产出比方案，采用哪一种方式取决于公司现阶段的发展状况、业务规划以及经营指标，必须根据实际情况进行判断。固定与浮动方案可以对业务状况进行实时评估和预估，更适用于新成立或高速增长的公司，是人力资源状况评估和下一年度人力安排的依据。人力资源效能改善的投资回报方式与企业的发展规划、运营指标关联度高，是关键的管理着力点，有助于合理分配资源，所以更适配发展到稳定阶段、面临转型的公司。
存量与增量法
确定薪酬总额的预算时，企业经常采用此法，存量部分以公司的人力资源开支（组织结构、部门人员配置、部门薪资标准、社保福利规范）作为预算制定的依据；增量部分则参照公司业务拓展的态势。需要留意的是，在运用存量与增量方式制定薪酬总额预算时，人力资源的投入程度不应超过业务扩展的速度。
人效提升投入与产出法
引入了年度核心指标这一理念，年度核心指标是参照行业领先者的人效统计值来确定的，代表公司期望实现的人效程度，具体表现为，在核心指标明确的情况下，通常存在两种标准的预算方案，一种是成本控制效益提升模式，另一种是质量提升效益增长模式成本控制与效率提升型，就是减少资源消耗（劳动力费用）达成工作成果要求，主要靠控制员工数量，缩小人员开支范围达成要求；质量改善与效率提升型则是借助促进工作成果增长，合理调整人力费用达成最终要求。公司能依据自身经营状态、业务规划、人员变化、收益目标等有针对性地推进员工效能提升。
图二 两种预算模型
预算管理四步走
明确公司的业务战略和所处的发展阶段。
初创时期的企业，首要任务是维持运营，主要依靠机遇发展；发展期时，企业致力于开拓关键领域，集中力量实现重点突破；进入稳定期后，企业期望拓展业务范围，开始注重企业形象的塑造；面临变革时，企业着手开发新项目，力求改变市场地位。各个时期的企业，其经营策略各有特点。
厘清公司的核心经营策略和目标
若要推动发展，维持收益，达成创新业务进展等，各式商业目的均会关联到人员效能指标的设定。
制定人效目标。
参照外部市场情况，同时结合企业自身业务过往表现，进而确立核心员工群体，即销售、生产及研发人员的工作效率指标。
薪酬总额与人力配置。
明确了明确的人员产出标准，便能够精确地修正整体薪资方案、个人收入水平、薪资调整幅度、固定与浮动薪酬比例、员工分布格局以及人员变动情况，然后据此制定详细的人力资源管理措施。
03
人效管理≠省钱
人员效能提升根本上是逐步完善的工作，无法迅速达成目标。这个阶段，需要筛选出符合公司实际情况的效能衡量标准，同时确保管理流程的完整性和日常数据的监控。长远来看，效能管理的核心目标在于降低单位劳动支出，控制整体用工费用的增幅。只要企业运营支出能够承受，就应该推动员工薪酬的稳步提高。
注：文章整理于2024年12月▌
