今日发布一则抖音，观看次数迅速增至三十万，具体内容是关于海底捞的#薪资信息#。
海底捞给员工支付两种薪酬，第一种按月发放，因为公司提供食宿，所以当月只需给予少量津贴即可。第二种则寄往员工家乡。
邮寄方式有哪些？用银行卡转账不太理想，邮政汇款比较受青睐。邮政汇款的优势在哪里？在村落里大声吆喝：“嘿……余建军，你儿子的款项已经到账~”接着全村居民纷纷现身，为你的孩子喝彩！于是，一个村一个村的人们都往海底捞餐厅进贡……
说完了那个故事，我在评论区碰到了好几位来自海底捞的旧同事和新同事，便和他们攀谈起来。谈到海底捞创造气氛的本领，确实非常出色。
那位名叫“Nemo船长”的网友，在海底捞担任领班职务，他向我透露，从事饮食服务行业，服务人员工作时，常常受到他人随意使唤，回到住处，又时常要承受管理人员诸多限制。时间久了，员工很容易心态失衡。不过，在海底捞，创始人张勇在创业之初，就关注到了员工的心理调适问题。海底捞为员工住处安排了专门照顾生活的人员。每天清晨，职员醒来之后，能够直接前往工作地点，家庭服务员会帮他们整理床铺，同时将住处打扫干净；入夜时分，会为职员整理卧具；当气温下降时，甚至还会在枕边放置暖水袋。曾经有一次，一位海底捞的工作人员开玩笑称“就是蚊子停在我的鼻尖上，都不必我去驱赶”。
张勇觉得餐饮业拼斗的关键并非口感，而是看照料。刚开张时，张勇本人就常帮客官提行李、照看孩子，甚至为客官擦鞋，给予各种细致入微的照料。二十多年过去，照料已经成为海底捞在餐饮界立足的王牌手段，变成声誉传播的样板案例。餐饮业的服务价值众所周知，海底捞为此著有书籍《海底捞你学不会》，并设立培训机构，然而我们却难以效仿，这点始终令人费解，外界也一直困惑，为何海底捞的员工会对顾客如此周到热情。
答案就是：因为海底捞也殷勤地服务员工。
海底捞提供的员工住所离店铺步行距离非常近，绝不会超过20分钟，这些住所都是正规小区或公寓里的两室或三室户型。房间内设有电视、洗衣设备、空调、电脑及网络，并有专人负责清洁维护，工作服和被套则委托专业洗衣机构处理，这种细致入微的照顾，体现了海底捞对员工如同家人般的体贴，使员工能够体会到为他人服务时获得的愉悦，进而将这种服务精神与幸福感传递给顾客，最终促使员工视公司为家园般珍视。
确立核心价值次序是企业的重要工作，每种排序都有其价值生成依据。注重客户满意度的企业认为，与客户维持紧密联系是企业持续成功的根本。重视员工福祉的企业认为，使员工感到满足能激发他们更积极投入工作，进而提升客户满意度，增强客户忠诚度，并实现良好的经济效益。究竟哪种做法更优越？选定的选项未必有绝对的对错，但做出决定并付诸行动非常关键。以长远收益为目标的投资人，也许会倾向于那些将员工福祉放在首位的公司。
参与网络讨论的“玫瑰”是上海海底捞的负责人，她的配偶也是该公司的厨师人员，特别之处在于，他们二人的婚典主持人是张勇。这位管理着两百多名下属的负责人实际年龄只有二十五岁。七年前，她还是河南焦作的普通农家姑娘。“玫瑰”的经历堪称“海底捞之梦”，她17岁进入海底捞，起薪800元，从最基础的服务岗位干起，3个月之后便晋升为领班，20岁时已经当上了店长，她带出来的学生，如今已是上海另一家海底捞的负责人。"玫瑰"在海底捞的进步阶梯上，拥有清晰且光明的未来，她的下一个职业方向是争取"区域指导"或"社区主管"，这两个岗位的年收入都超过20万元，同时公司还会免费安排她参加EMBA课程。"玫瑰"也是海底捞最为忠心的职员，自17岁起，她的每一分每一秒几乎都奉献给了这家公司。当有猎头告知她，那家餐厅打算提供比海底捞高出一倍的报酬时，她立刻明确表示拒绝。
多数饭店，一旦察觉职员私下交往，会进行告诫，严重时甚至解雇相关人员。这种措施，会使职员觉得“生计与情爱难以两全”，导致工作积极性显著减弱，对企业进步，也会造成不利后果。然而在海底捞，倘若两位职员确立恋爱关系，公司会安排他们住进独立房间，供其享受二人时光。旁观者看来，此般做法几乎难以置信。
前段时期，马云谈及员工实行996工作制的话题时，称能够做到996是过往积累的福分，然而很多人并不认同这种说法，认为这是资本家在为自己的行为辩护，实际上是对劳动者权益的侵害。刘强东在讨论996工作制度时，观点与马云类似，但员工们依然觉得这种工作模式过于疲惫，并且涉嫌违反相关法律法规。那么，为何海底捞的员工却能主动选择996工作制，并且没有向张勇提起违法指控呢？
张勇表示，公司员工三年内离职率不超过百人，这得益于分配得当的薪酬，他补充说，其实每个人加入企业都是为了工作赚钱，一旦一个学历不高的员工意识到自己有机会晋升为领班或经理，往往能激发出强烈的热情，他认为留住员工的关键在于机制，一个公平、公正且合理的晋升制度是确保员工愿意继续工作的基础，没有其他办法可以替代。
张勇
“地瓜”曾是海底捞的工作人员，如今自主经营一家火锅企业。他离开公司之际，公司给予了一个丰厚的红包——这便是海底捞特有的离职福利。公司认为，员工之所以离开，是因为其才干突出。而红包的额度，则与其离职时的职务层级相关，职务越重要，红包越丰厚。比如，店长的离职补偿是8万元，小区经理的离职补偿是20万元，而大区经理离职时会收到海底捞赠送的火锅店，其价值大约为800万元，这种实质性的奖励，能够充分地，调动员工的工作积极性。
若你深入探究海底捞的薪资考核机制，便会察觉该制度始终以回馈员工价值为核心，几乎全采用正面引导的评估方式，现附上一份该企业的薪资鼓励计划供参考。
留言区里，有食客讲述，一次在海底捞用餐时，邻桌有人正逢生辰。这个情况或许在用餐期间通过交谈被服务员留意到，紧接着，一群服务员便提着盖着红布的礼物，伴着生日歌前来，邀请客人猜测礼物的内容。
有网民还提及称，前一年外出至深圳时，他一位朋友于海底捞仅仅因为打个喷嚏，店员就立刻安排后厨煮了一碗姜汤送来，令他们倍感感动。
有顾客去海底捞用餐，由于交通堵塞无法通过马路，当时在海底捞门口工作的服务人员，亲自引导她到店里。如果你选择乘坐出租车前往海底捞，店家还会额外赠送一瓶矿泉水给司机。
这类应急性工作无法依靠僵化的制度要求来推动，必须依靠工作者自身的主动性和创造性才能实现。
海底捞注重团队建设，在于体察成员心理期待，借助有效途径，深切感动他们，促使他们完全归属集体。哈尔·罗森布鲁斯在其著作《顾客是第二位的》中阐明，企业若要切实让客户满意，务必将内部人员置于优先地位，也就是“员工优先，顾客次之”。
秉持着优先考虑员工利益、其次服务顾客的理念，哈尔·罗森布鲁斯仅用二十余载光阴，将罗森布鲁斯集团从费城一家规模微小的旅行代理机构，逐步打造成全球旅游行业的翘楚，年营收突破六百亿美元，跻身世界三大旅游企业行列。罗森布鲁斯的管理理念与众不同之处在于：他人将取悦顾客作为首要任务，而他们则将主要精力投入到公司员工身上，也就是坚持“员工优先”，顾客放在其次！他们深信，心情不舒畅的人只能提供令人不快的体验，也无法创造持续增长的收益。
确实，许多公司开始明白，要让客户享受到实在周到的服务，就必须先给自己的员工提供实在周到的关怀；要想为客户制造卓越水准的产品，就必须先提升自己员工的综合能力；要想培养客户对品牌的深厚感情，就必须首先对自家的员工保持忠诚……由此可见，员工也是客户，是公司里的“核心”客户。经营管理者需知晓，公司实力之根本，源自那些富有生机与革新意识、勇于直面商海搏击的职场人士。
美国西南航空公司的杰出创始人与前领导者赫伯·凯莱赫，其经营理念侧重于重视员工而非顾客。他阐述过这样观点，为何会这样做呢？他认为，若企业善待员工，那么员工就会情绪高昂，工作积极，充满活力，进而会用心对待顾客。当顾客体验愉悦时，他们倾向于重复光顾，如此一来，公司所有者也会因此感到满意。凯莱赫试图通过全国性报刊发布宣传材料来推广其理念，宣传内容是：“职员最为重要，客户次之，投资者再次之”。西南航空坚持将员工利益放在首位，这一做法取得了显著成效。过去十五年里，该公司在行业内表现突出，创造了优异的经营成果，同时也为股东带来了丰厚收益。
赫伯·凯莱赫
星巴克明确表示不再坚持“顾客至上”的信条，转而主张“员工优先，顾客其次”。星巴克的首席执行官霍华德·舒尔茨在其著作《将心注入》中有言：“只有快乐的员工，才能服务出满意的顾客”。
霍华德·舒尔茨
HCL是印度一家从事外包业务的企业，在全球范围内有17个国家设置了分支机构，目前员工数量超过五万五千人；公司的最高负责人维内特·纳亚明确表示，要在全球客户不断寻求具备增值效应服务的领域中占据优势地位，企业必须拥有一支专业能力突出的工作队伍。
全球领先速递企业UPS位列世界三大快递公司之中，曾荣获亚洲地区最高荣誉奖项，其亚洲分部负责人表示：企业需悉心关怀员工，员工方能用心服务客户，最终促进公司收益增长。
稻盛和夫被誉为经营界的智者，曾说过这样一番话：企业要渡过难关，实现稳步发展，关键在于将员工福祉置于核心位置，促使全体人员齐心协力，让管理者与职工在思想情感上达成一致。他深信，任何规模的企业，只要能营造一个让员工有归属感的氛围，就能充分调动每个人的潜能，从而保持长久的竞争优势。稻盛先生主张，企业最根本的宗旨在于确保职工及其亲属的生活美满。
稻盛和夫
#正见清河哥#
书写命运与共的世界故事。
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