不断优化市场化运作体系是国企深化改革提质增效的关键环节，是激发企业生机与活力的核心动力。同时建立科学合理、规矩分明、区别对待的收益分配体系，既是三项制度改革的主导环节，也是优化市场化运作体系的重要步骤。
国有企业领导层作为公司核心管理者，其对企业运营进步作用极大，国企负责人薪资体系改良是完善财富分配机制的关键环节，对推动公司稳定发展、建立公平合理的薪酬体系作用显著。
长期以来，国企负责人的薪资调整始终是一项极具难度的任务，存在三个关键因素，首先是薪资调整直接关联到国企负责人的核心利益，任何微小的变动都会引发广泛关注；
国有企业体系结构极为繁杂，其分布范围广泛，涉及的领域众多，且彼此之间存在显著不同，行业背景、企业体量、职能设定、发展时期、地域位置等要素，都给针对国企领导者的分类调控带来了挑战；另外，由于国企领导者的选拔途径存在差异，其薪酬制度也必须采取区别化的处理方法。
国有企业的薪资调整逐步推进，企业领导层的薪酬改革也面临关键阶段，触及核心难点。自2014年中央相关机构倡议中央直属企业负责人薪资体系变革以来，至今已过去十年整。
当前阶段，政府公布了针对中央企业领导者的薪资方案，同时各省市也在持续研究国有企业负责人薪酬制度变革。为了让国企人士掌握国家相关政策信息，知本咨询将核心政策文件汇总成表，供大家参考。
从政策角度全面审视，国企领导人员薪资标准化调整涉及四个主要方面：具体包括明确薪酬构成，细化考核标准，规范分配方式，以及完善监管机制。
要实施分类分级管理，根据国企负责人选任方式和企业功能性质，制定差异化的薪酬方案，规范国企负责人薪酬分配，调整不合理的过高收入，促使收入分配形成合理格局。
其次，依据选拔途径的不同，国有企业领导人的薪资制度可实施多样化安排。就报酬构成而言，经由组织委派且实施任期制及契约化管理的企业领导层，通常选用年薪制作为其薪酬方案。
依照“报酬与成效同步衡量”的规范，职业管理者能够研究出更机动、更具推动力的薪资体系，可以选择年薪方案，也不必被年薪方案束缚，而且完全能够由董事机构商讨决定长效激励的形态。
该薪酬体系包含三个组成部分，分别是基础薪资、业绩薪资以及任期奖励，每一部分的设定都需要有明确的规范依据。
要增强公司领导层收入调整和业务表现评估的关联性，确保报酬与公司经营成效、考核成绩完全对应，实现“成绩提高则报酬增加，成绩下滑则报酬减少”，以此不断强化薪酬体系的引导和管控功能。
总体而言，不论是由机构指定的高层管理人员，还是经由公开竞聘产生的固定期限合同制管理者以及专职经理人，在现实操作中多采用年薪作为主要收入形式。年薪分配机制能够充分反映国有企业领导者的工作性质，有效激发其工作热情，并且能够合理确定与其付出相匹配的年度经济回报。
公司高层年度报酬包含基础工资、业绩奖金和任期分红三个部分,运用整体性薪酬方案,全年收入与公司经营成果相关联,能够增加或减少,具体请看下图。
年薪的三个组成部分及其确定依据，依据《关于深化中央管理企业负责人薪酬制度改革的意见》（中发〔2014〕12号）中的指导原则加以明确。
但是，正像我们反复指出的那样，国有企业在行业归属、公司体量、职责分工、成长时期、市场独占情况、地理位置等方面存在显著不同，并且领导者的选拔途径也不尽相同，因此国企领导人的薪资待遇需要在政策框架内，科学规划出多种样貌、具有区分度的薪酬方案。
知本咨询以为，若要搞好国企领导层薪资待遇的标准化调整，须留意以下四个方面。
要点一、基本年薪以平均工资为基数，倒逼提升员工收入。
基础工资根据工作内容与个人表现来设定，属于固定报酬，不受到公司经营状况的影响。
负责人标准底薪的设定通常要兼顾单位全体人员薪酬水平、薪资倍率、职位等级、额外参数（例如地域差别指标）等要素，一般每年核算一次。依据人员平均报酬作为参照，能够促进管理层改善经营成果，进而增加员工薪资。
在具体操作时，不同性质的公司需要设定不同的参照标准，比如中央级别的机构应依据其职工收入水平来计算，最高倍数限制为两倍。
岗位系数根据负责人具体任务和风险承担情况来定，最高负责人定为1，其他负责人则用最高负责人基础工资的六成到九成来计算，要使差别明显，建议企业主要参考岗位价值评估结果来决定岗位系数。
要点二、绩效年薪实行分类管理，合理拉开差距。
年薪的绩效部分，以基本工资作为计算起点，其最终数额，需要两个系数来调整，一个是表现调整因子，另一个是年度评定因子。
调节系数的确定主要参考公司类型、所属领域、运作条件、成长时期、市场独占性，以及企业全部资产、整体收入、整体收益、员工数量等规模指标，该系数最高值限制在1.50以内
竞争激烈的公司，其业绩年薪调节比例要大于竞争不激烈的公司，企业体量大的，其绩效薪资调整比例要大于体量小的，尤其要关注国有集团内部，下属公司数量多且各有不同，需要具体分析，分别处理。
绩效评估的系数是决定年度绩效薪酬的关键参考，这个系数的最大值被限制在2以内，它基本上是根据个人的绩效评估情况来设定的。
针对国有企业的主要管理者以及其它层级的管理者，在制定评估标准时，可以运用综合性与特殊性相结合的方案。
整体的经营成效是衡量公司表现的基准，2024年国有及国有控股企业的经营成效评估继续沿用“一个利润五个比率”的指标框架，发展目标改进为“利润稳定提升，比率持续改进”，并整合企业增值量、职能贡献度、经济效益增量、战略新兴产业的营收与增值比例、品牌影响力“五个价值”的专项评估标准，整体推行“每家每策”的评估方法，兼顾普遍的量化标准与企业独特的差异性，达成对国有及国有控股企业的区分化、精细化评估；专门针对企业负责人的个人考核指标，则依据其职务类型、核心任务内容、主管范畴来设定。
借助共性结合个性方式提取指标，单独制定业绩评估单，达成个人岗位对应单表的专属评估目标。
第三点，要设置符合长期规划目标达成的职位奖励机制，防止企业只关注短期业绩表现。
此项奖励的多少，依据其工作期间的业务表现进行评定，并且，这个额度不能超过负责人整个工作期间的总报酬的百分之三十。
企业负责人的阶段考核和年度评估办法基本一致,可以选用“普遍性+特殊性”的思路来制定各个企业负责人阶段考核的衡量标准,不过务必留意年度评估和阶段考核的指标关联性。
年度考核和任期考核的内容及标准需要合理划分,各有侧重,紧密联系。年度评估主要关注效益数据和品质数据,比如核心业务营收、整体盈利情况等;而任期评估则重视战略达成、价值提升、风险防范等方面,诸如国有资本增值效果、每年营收增长幅度、不良资产占比情况等。
总的来说，任期目标不应简单把每年的任务进行叠加，而需要依据公司长远发展的规划来科学制定，要强调以提升品质为关键，注重核心业务强化、参照先进水平、弥补能力不足等方面。
要点四、鼓励探索中长期激励方式，建立绩效薪酬追索扣回机制。
最后，关于国企负责人薪酬机制，有两点需要特别说明：
对于通过市场竞争方式选拔的企业领导人员，相关法规支持公司整合运用国有控股上市公司股份奖励、国有科技机构股份及分红奖励、国有控股合资公司职员持股等长效激励措施，尝试超额收益分配、虚拟股份、共同投资等长效激励途径，持续优化其报酬体系。
近期一些国有企业，尤其是金融机构，为增强遵规守纪和防范风险的观念，推动经营行为规范化，实现长远稳定发展，并借助违规行为的惩戒与警示功能，逐步构建了绩效薪酬的追溯与扣回制度。
《中央管理企业负责人薪酬制度改革的意见》中，指出了对于在任期间造成重大失误、导致企业蒙受重大损失的情况，将依据中央管理企业负责人所负有的责任，追索并扣回其部分或全部已发放的绩效年薪和任期激励所得，并且该追索扣回的规则同样适用于那些已经离职或退休的中央管理企业负责人。
现行国企高管薪资体系普遍缺乏科学分类，难以实现与经营成效评估的关联，知本咨询提出解决方案，要求国企在政策允许范围内，深入分析自身运营特点，综合考量各类变量，制定合理的绩效薪酬联动方案，构建与高管选拔模式相契合、与企业业务属性相匹配的多元薪资分配体系，以此有效激发高管积极性并规范其行为。
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