基于职级的
设计企业人力资源管理体系建设
中国石油天然气管道工程有限公司
桑广世 王刚 袁峰
当前新的形势之下，人才培育、衡量、配置、鼓舞等环节显现出诸多挑战，亟需完善人力资源治理体系，以便打破发展桎梏、焕发组织生机、实现永续进步。中国石油天然气管道工程有限公司（简称“管道设计院”）以地质勘察、工程规划、专业顾问为主营业务，属于典型的智力密集型勘察设计公司，其最宝贵的财富是员工队伍。本文围绕背景,做法,成效,思考四个方面,说明管道设计院怎样围绕职级体系开展人力资源管理体系建设工作。
基本背景
该管道设计机构诞生于1970年，属于中国石油天然气集团有限公司的先进技术企业，一直专注于促进和引导国内油气储存及运输领域的进步和方式创新，其关键技能在全球范围内处于顶尖水平。公司在三十多个国内外地区开展业务，涉及输送油气管线、油田地面设施、大型油气储存库、油气田开采、海上油气开采的陆上站点、液化天然气、城市燃气供应、建筑工程等众多行业，是唯一一家全程参与中国四个主要能源运输系统设计的公司。曾负责国内绝大部分的长距离输油输气管道的勘察和设计工作，累计完成了近十三万公里国内外各类管道的勘察设计咨询，以及四千万立方米的储库建设。具备工程设计全面甲级、工程勘察全面甲级等资格，是中国最早获得工程勘察、设计“双重全面甲级”认证的企业；公司职员超过两千人，其中，科研与技术专业人员占88%；掌握自主知识产权共计四百一十四项；获得国家及省级科技创新类荣誉一百零四项。
自2017年起，管道设计院立足于自身成长状况，制定了“整体走向世界、部分拓展领域”的规划方针，并且针对国内及国际层面，同Saipem、Worleyparsons、SNC-Lavalin、Fluor这些享誉全球的工程设计公司进行了全方位的参照学习。整体来看，管道设计院与顶尖同行企业的距离很远，在行业新形势及国企改革新规定中，前进受阻的情况变得明显。
职业发展路径受阻。国际知名工程建设公司通常构建了体系健全的员工职业成长路径，各种人才都享有比较顺畅的职业提升途径。设计院众多杰出人才受限于陈旧的职称体系和行政级别，尽管设立了专家选拔制度，但评选出的专家往往仅是名誉头衔，并非实际职位，无法体现岗位的实际价值，导致人才职业晋升空间狭窄，发展路径受阻的情况愈发严重。
其次，人才成长缺乏驱动力，管道设计院里，高、中、初级职员职称分布为1比1点5比1，其中中级职员占比较高，因此他们面临较大的晋升压力，个人进步空间受到明显限制。与此同时，教授级高工的评定名额相当稀少，一些处于职业发展鼎盛阶段的高级职称人士的晋升通道变得极为狭窄，员工渴望进步的心情慢慢被压抑，人才丧失了工作热忱与创造力，前进的内在驱动力越来越明显地显现出匮乏。
人才衡量尺度模糊不清。人的水平决定设计的水平，设计方面的不足主要源于人的因素。管道设计院在人才评估上还处在凭借感觉、笼统判断、定性分析的阶段，对于人的学识、技能、工作成果、工作态度等方面的评估标准不够精确、不够量化、不够明确，岗位与人员匹配不合理的情况越来越明显。
主要做法
2017年春季，管道设计院遵循“整体走向世界、部分拓展领域”的两大方针，确立了“三年完成造船、五年实现出海”的奋斗目标，立足解决实际问题并面向市场运作，旨在激活组织与人才的潜能，启动了人力资源管理体系建设工程，设立职位等级制度与职业晋升途径，研发了人才能力评估体系，制定了员工岗位资格规范，依托职位等级制度，不断优化以工作成效为标准的考核办法和薪酬分配方式，实施以干部任期制和合同管理为准则的选拔任用制度，充分调动人才队伍的内在积极性，增强公司经营管理水平与经营成果，塑造成为依靠科技创新持续引领管道产业发展的油气工程领军企业。主要做法如下：
以战略落地存在问题为导向，进行全面诊断分析
首先针对核心人物实施分类座谈，对公司高层领导、副高级工程师、各类中层干部和项目主管代表等核心人员代表实施考察座谈，撰写座谈记录十三万余字，获取大量原始资料；其次全面搜集资料，推行问卷调查。通过填表对全体员工实施考察，表格信息完整囊括了方向规划、机构设置、职员成长路径等议题，分发给公司所有部门、所有单位、所有职级的人员，填表准确度达到了94%，信息非常具有普遍意义；另外深入剖析了考察数据，提炼了核心的疑难点。通过综合运用座谈交流和书面调查，采用定性与定量分析手段相结合的研究路径，在深入剖析的基础上，从十余项议题中识别出三个核心问题，即横向晋升路径尚未打通，员工横向发展空间受限；纵向职业阶梯不够通畅，层级划分无法有效促进人才成长；岗位能力要求界定模糊，与人才成长需求存在偏差。
以战略发展为方向，建设职级体系，拓展人才通道
在职业进步的横向路径受限、纵向路径不畅的背景下，设立“大级小等”的职级制度，以拓宽职业进阶途径，并构建一体化的员工培养机制。经过一年的努力，分阶段实施了制定标准、审视当前状况、构思计划、探讨研究、完善执行等步骤，最终形成了职级制度的具体规划方案。首先建立横向的岗位等级体系，按照不同的工作性质划分出管理、技术、项目、市场、职能、执行等六大类别，并且针对专业差异设立55个细分岗位方向；其次构建纵向的职业晋升路径，依据个人能力水平及岗位需求设定了8个等级和20个档次的垂直发展阶梯。将结构向左右扩展，同时向上下拓展，最终构成一个整合性的人事等级框架，该框架囊括六大类别、五十五个分支、八个岗位等级以及二十个职位层级，创建了各不相同的专业成长通道，职员可在不同类别间纵向晋升，亦可横向转换领域，达成了职位升降的灵活性和人才区别对待的目标。
职级体系设计方案
以战略需求为依据，搭建评估模型，明确任职资格标准
对于任职资格标准界定模糊的情况，首先需要建立能力评价体系，与Saipem、Worleyparsons这些国际顶尖的工程设计公司进行全方位比较，依据市场化、全球化的人才能力规范构建“3D+E+C”能力评价体系，该体系涵盖角色设定（Do）、知识技能标准（Display）、工作成果（Deliver）、职业经历（Experience）、能力特质（Competency）五个核心维度。
“3D+E+C”能力评估模型
依据“三维综合能力”评估体系，确立各领域职业资格规范，分别从资历背景、专业才干、工作实绩及职业素养四个方面，包含八项具体要素，针对不同序列及专业分支，依照顶尖人才水准，拟定出五十五种职业资格规范，清晰界定了员工能力考核的依据以及能力提升的路径，为公正评估人才建立了横向参照的统一标准，达成“评定等级对应水平，发展目标形成共识，奋斗方向明确清晰”的目标。评估任职资格时，运用数量分析同性质判断相结合的方法，数量分析涵盖学历水平、职位等级、从业时长、知识掌握程度、历史评估记录以及工作成果证明六个方面，性质判断涉及职业能力与职业操守两大项，此外再从工作成效、品德修养和产品安全三个角度设立绝对禁止条款，作为不可逾越的界限，用以修正和调整等级评定状况，保障员工职业路径清晰、目标明确、依据充分。
“3D+E+C”能力评估模型编制各专业任职资格标准
以战略导向为牵引，优化绩效薪酬机制，激发人才激情
人才进步缺乏驱动力，需改进职位等级制度运作规范，涉及岗位数量控制、权力分配、资格审核、不同序列间及序列转换的晋升路径等，应确立具体且易于实施的操作方案，同时强化职位等级的运用，以此推动员工成就与收入分配制度的完善。要设立一个面向所有人员的“5+12”评估制度，涵盖管理、技术、职能、项目、市场五个岗位的员工评估标准，以及十二个分公司的评分细则，这个制度需以工作成果为重心，进行具体数值的衡量，其中具体数值的比重至少要达到70%。制定五种等级的绩效评估体系，分别为“优、良、中、差”，依照既定比例进行强制分配，将考核成效与职位等级、薪资待遇紧密挂钩，形成绩效表现、职位等级、薪资待遇的联动调整机制，依据评估表现调整职位等级与薪资待遇，同时设立岗位淘汰制度，设定淘汰条件，达成职位等级可升可降、收入水平可增可减、员工流动可进可出的目标；另外构建以岗位重要性与工作成效为基准的岗位绩效薪资体系，岗位薪资标准与职位等级框架相匹配，划分为八个等级二十个层次，每个层次再细分为三个档次，适当扩大不同岗位员工的薪资距离，彰显岗位差异与个人能力区别。各个职级间的差距在百分之三点到百分之十六之间，七级以上的高级技术人才的年收入是中层干部的1.5倍，是全体员工平均水平的2倍，是初级职位的将近6倍，资金分配更加倾向于核心关键岗位人员、杰出人才以及技术专家等核心群体。
以实现战略执行为方向，推行官员任期安排及工作职责合同化管理，增强工作人员积极作为的活力
设立干部双重身份认定办法，将所有中层人员归入职位等级体系，采用双重身份认定办法，使专业类别职级成为中层人员职位等级体系发展的必备环节，彰显设计院始终以技术专长为重心的发展思路；建立管理类别与专业类别的转换渠道，实现管理类别与专业类别同步发展的路径，对不适于管理类别的职员可转向专业类别发展，对管理才能突出的职员可通过选拔程序进入管理类别发展，达成干部“能进能退、各得其所、才尽其用”；塑造领导能力标准，制定干部考核规范，实施领导能力分析，执行岗位价值评定，实施后继者培养方案，促进干部团队能力不断进步；推行任期制与合同化管理，所有干部依照岗位进行管理，实施任期制，任期三年。清晰界定职务职责范围，设定工作成效目标，任期满后展开职务评定，依据评定情况决定是否继续任职，以此调动全体工作人员的工作热情和行动力。
成效与反响
2018年6月，管道设计院发起了首次职级评估流程，经由部门层级与公司层级双重审核，所有员工的职级定位得以确立；2019年1月，全新的业绩评估机制开始运行，4月，新的薪资分配方案正式生效，12月，依照更新后的职级标准、业绩机制和薪资方案，实施了全体员工的业绩考核，并加以运用，以公司战略为指引，以个人能力为驱动力，以职级架构为支撑的人力资源管理模式初步形成，并且获得了设计院众多管理层与普通员工的普遍认可，管理层与专业人才的向心力得到增强，工作热情与创造潜能得到进一步释放，专业水平、团队协作效能、创新实践能力逐步增强。从搭建支架、夯实地基，到全面展开、逐渐积累，在人员培养、业务开展、技术革新、管理方法应用等方面，都获得了一些进步。
人才队伍建设加速推进，人才优势凸显
人才引进效果明显，2020年市场化招聘的研究生学历人员达到九成三，来自双一流高校的占百分之七十八；员工队伍中四十岁以下的占百分之七十，本科及以上学历人员比例高达百分之九十，拥有高级及以上职称的接近百分之四十；整体人才素质持续提高。高级别的国家层面、省级部门以及行业领域的专家和人才超过500名，持有各类专业资格认证的人员超过600名，这些人才队伍的技术水平、实战能力、创新本领，以及推动中国油气储运事业实现更高水平发展的领导能力持续得到提升。
生产经营业绩逆势上扬，打出“硬核”战果
二零二零年，面对疫情在全球范围迅速蔓延、中美关系持续紧张以及原油价格急剧下滑等多重恶劣外部条件，全体工作人员齐心协力，取得了显著成效。首先，公司的营收、盈利以及新签合同金额等关键经营数据都超越了既定目标，并且人均利润水平、人均营收规模和人均新签合同数值均超过了同行业的一般状况；其次，在海外市场实现了新的进展。国际业务新签合同金额比去年增长了5.4个百分点，公司首次负责了三个海外高级顾问项目，在中东地区高级顾问市场，这改变了长期以来由国外企业控制的情况。
科技创新动能有效激发，核心技术突破引领
2020年4月，管道设计院入选国务院科改示范单位，经由改革深化，其科技创新水平获得显著提升。不断推动行业规范发展，2020年负责制定国际、国家及行业相关标准二十余项，新增各类自主知识产权一百零二项，行业领先地位更加稳固；不断攻克技术难题，参与国家重点科技攻关项目，促进中国管道建设迈向全新发展阶段；不断推进科技革新，独立设计智能管道综合管理平台并实现商业化应用，引领智能管道建设，在氢能应用、碳捕捉及输送、海上风电等领域取得突破，积累氢气管道输送、二氧化碳超临界输送、压缩空气储能等关键技术，处于中国新能源储存运输与利用技术研究的最前沿。
管理实践成功落地，理论成果基本形成
管道设计院的组织架构完善和以职级体系为根基的人力资源管理模式完善，经过三年的系统研究、尝试与实践，人才管理、人才培养、人才配置、人才激励等各项事务大体完成了较为成功的推行工作，构成了能够供勘察设计公司参考和学习的资源管理理论结晶，为设计公司专业技术人才的成长管理提供了理论依据和实际操作指引，具备一定的理论创新性和参考借鉴意义。
经验与启示
管道设计院在构建以职级为核心的人力资源管理体系时，收获了显著成效，经过深入总结与审视，项目的成功关键在于遵循了“四个坚持”。
必须坚守市场导向。人力资源管理体系构建需紧抓市场导向，依照市场法则，构建突出竞争、能力、价值导向的人力资源管理机制和体系，借助市场“无形的手”激发人才，赋能人才，方能推动企业发展的“一池春水”，这亦是“科改示范行动”的核心要旨与目的。
其次要依靠高层引领。企业负责人的担当意识、责任情怀以及意志品质，是工作圆满完成的重要保障。在任务执行期间，组织所有决策者同心协力，凭借坚定的意志和信念全面介入工作，迅速确定行动方向和策略，确保任务始终沿着既定路线前进，显著促进了工作的推进和实现。
第三点是要遵循民众导向。关乎众多职工根本权益的举措需积极吸纳职工的介入，广泛搜集职工的看法与提议。吸纳职员代表介入政策研讨环节，研讨环节即交流与传达环节，确保了政策贴近实际，容易被职员所采纳；在政策推行环节严格实施民主步骤，分层开展政策传达与咨询，全面听取职员见解，确保政策被所有职员所采纳和领会，为工作的顺利开展打下了根基。
第四要注重整体性思维。人力资源管理的各项规章制度并非各自为政，不同部分之间具备紧密的内在关联和彼此的辅助作用。政策拟定时，务必注重整体规划与周密考量，综合规划规范化、结构化的规章制度，并建立合作促进的关联机制，务必与组织整体规划保持一致，与整体运营框架相吻合，精确完成任务划分与环节监控，逐级细化、逐级执行，以此确保工程任务能够最终达成预期成效。
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