公司员工的薪酬分配是最受瞩目、反应最强烈的资源调配环节，它对激发员工的工作热情具有核心意义，恰当的薪酬制度能够实现人才的吸引、保留和有效激励，否则就会造成负面效应。随着社会背景的演变和外来思想的影响，人才的价值观念展现出多样化的特征。然而，薪资的关键性无需争辩，怎样使薪资制度协助企业提升综合效能，将其转化为推动公司发展的有效手段，是众多创业者热切期盼的愿景。
一、薪酬界定缺乏理性的战略思考
探讨薪资方案时，公司往往注重公正性、报偿对等性或利益均衡性、公开性等，却对整体薪资的规划缺少明智的战术考量。薪资规划的战术指导原则，是将公司薪资制度建立与公司长远规划紧密融合，让公司薪资制度或薪资方案成为达成公司长远规划的关键工具。这一准则本身具备动态特征，源于公司战略调控的本性即是动态调控。众多公司对于自身发展蓝图缺乏深入探究，更无从谈起运用人才资源规划来辅助整体战略规划。
二、对薪酬界定的程序公平关注不够
通常情况下，薪酬管理人员会关注薪酬分配中的多个公平维度，包括生产要素提供者收益的合理分配，同级别员工间的薪酬均等，以及不同级别员工间的薪酬梯度等，不过他们往往只重视薪酬方案最终呈现的公平性，而较少关注薪酬标准制定过程的公正性。一些企业薪酬负责人认为，只要确保员工薪酬符合其岗位重要程度，或者与其为企业付出的努力相匹配，那么薪酬体系是公开透明还是不透明其实关系不大。所以，许多公司在刚起步时，都倾向于采用不透明的薪酬制度。
三、忽视薪酬体系中的“内在薪酬”
薪酬涵盖精神满足与物质回报两个层面。精神满足源于工作本身带来的愉悦感，通常无需公司投入资金成本。物质回报则包括工资、奖金、补贴及各项福利，这些都需要公司付出经济代价。多数企业薪酬管理者关注的是物质回报，却往往忽略了精神满足这一方面。许多时候，主管们对下属的人格缺乏尊重，并且完全忽视了“内在薪酬”这一概念，由此造成的结果是员工的心理收益变成负值，他们对公司的评价非常糟糕，工企之间的矛盾变得尖锐。
四、员工的薪酬攀升通道单一
中国的等级观念根深蒂固。这种观念体现在公司职员社会地位的衡量上，人们通常根据行政级别高低或职位重要性来评估其对企业付出的程度。所以，公司里的行政职位变成了所有类型员工的职业追求方向。只存在单一的“官本位”或管理“职业锚”路径，企业中能力出众的职员的发展前景和活动范围就会受到很大压制和阻碍，会促使公司几乎全部有潜力的职员优先将所有心思放在谋求职位提升上，进而导致企业中能力出众的职员的发展前景和活动范围显著“萎缩”。
五、薪酬计量的具体方法陈旧
公司计算员工报酬的方式过时，简而言之，多数公司采用的是和业绩评估脱节的职级体系。所谓职级，就是指薪资的层级。公司通常依据员工担任的职位、学历层次、从业经历、在职时间等要素，将所有人员分成不同层级，薪资的核算主要参照这些层级来执行。然而，现阶段公司大多缺少能和工资本计算直接挂钩的评估机制，即便部分公司已着手进行，也常常流于形式。
关于公司薪资制度设立时遇到的难题，这里有一些有助于改进薪酬运作的参考意见。
1、建立企业人力资本运营机制，导入动态战略导向原则
人力资源相较之下，人力资本理念展现出更宽广的理论涵盖面，并且对于管理实践具有更强的指导作用。我认为公司薪酬制度的设计，应当借助“人力资本运作”的内在价值，来彰显人力资源规划的整体战略方向。借助人力资本权利归属的个体独立性，能够揭示作为人力资源管理的核心环节，即激发员工积极性的关键所在及其根本原因。企业需要保护员工的资本权益,把员工投入公司的资本当作股份,换成股权,依据股权均等的原则,参与公司的管理事务和利益分配,这就是企业借助薪资体系,把"人力资本变成股份"的思想,在公司的人力资源运作中具体表现出来。企业薪酬体系的设计要紧密围绕整体发展规划，将两者深度融合，使薪酬制度成为推动战略目标达成的关键工具。这一理念着重于薪酬方案要为企业发展提供长远且合理的支持。既要考虑全体员工的普遍性激励，又要制定差异化、有针对性的薪酬策略，从而更有效地支撑企业战略的实现。
2、将程序公平视为公平原则的“上层建筑”
私营企业成长的开端阶段注重分配的最终均等，这种均等理念有着显著的不足：它过分关注报酬分配的最终状态，却忽视了形成这些状态的过程。由此，部分学者倡导了程序公平的构想，主张薪酬的最终状态与流程要素相互影响，共同作用产生不公正的感受。薪酬分配的公正性，关乎到公司薪资制度的具体形态，关系到职工对于公平的认知程度，影响到调动积极性的措施是否有效，进而决定着公司整体运作能否实现正面循环，因此，在私营机构的薪资框架设计中，必须将流程的合理性当作公平理念的核心体现，以此作为整个薪资结构的主导思想。
3、将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域
将“内在报酬”当作薪酬管理革新的一项关键范畴，是企业薪酬体系变革的一个核心组成。实际推行时，主要涵盖以下方面：首先，推动组织自我完善，着力打造学习型单位。公司的主管需敏锐意识到培训对成员的价值，主动避免人才资源的损耗；其次，构建积极向上的组织风气。只有精心培育独具个性的组织精神，公司才能得以成长、增强实力，才有望在未来全球竞争中保持优势；企业主与职员之间须有相通的伦理准则、价值取向，经营者对雇员的情感体察颇为关键。
4、以员工多通道生涯发展替代单一的“官本位”通道
公司必须给予职工与其付出相匹配的薪酬，让他们能参与企业创造的价值分配，同时要透彻掌握个人对具体需求及职业进步的期望，设置符合他们条件的晋升途径。根据前文提及，公司内多数职员遵循的是统一的发展轨迹，这对技术类人员的个人进步帮助有限。为此，多重层级体系便被提出来了。该体系设有两条以上均等的发展路径，除了常规的行政晋升路线，还增设了若干技术进步通道。
5、以薪酬系数为重要的矫正工具
人们通常认为，当普遍情况相仿时，职员们的报酬计算比较容易。举例来说，销售人员的收入，假如职员甲的业绩是职员乙的两倍，那么甲的奖金也理应是乙的两倍。这种简单方法在某些场合确实恰当。然而，现实世界中所有左右职员销售业绩的外部因素，不可能完全一致。不考虑其他关联因素，对员工薪资作前述的粗略划分，必定有损公正理念。这就需要引入某种参数进行修正，而薪资参数正是在此情形下能发挥调和效能的关键一环。
整体规划企业薪酬体系时，应当依据先进薪酬管理学说，明确企业资产归属问题，借助多种途径提升员工非物质福利。激发员工对工作的热情，从而形成动力，促使员工释放全部能力。此外，调整公司员工的货币性报酬方案，朝着以多元职业路径为指引的方向推进。让职员分享公司剩余部分，借助人力资本股份制，使个人好处和公司长远发展挂钩，由此产生向心作用力。这两种作用力相互配合，能充分激发公司人员的工作热情，在公司推行人力资本运作策略。逐步减少公司资本总量，靠效能推动进步求公正，打破企业产权的僵局，让企业家和经理人的人力资源变成股份，建立完善的人力资源战略性奖励机制和紧密协作的管理体系，这就说明，构建科学合理的薪资体系是企业持续进步的必经之路和必然做法。
