许多公司认为,员工收入主要依靠销售提成,并觉得高额提成必然产生出色表现。实际情况是否完全一样呢?销售提成制度到底是万能良方还是有害之物?
案例:混乱的价值管理体系
全球家具产业动向表明,接下来五年是行业迅猛发展的黄金阶段。为此,DQ集团决策层规划了五年期的发展蓝图,清晰界定了集团国内业务未来五年的战略要点,具体包括:整合运营管理,打造统一体系,优化销售网络,实现分级管理,对经销商推行客户细分考核,推动渠道建设多元化,强化产品的人体工学设计,提升功能科技含量。
为了确保集团在国内市场的战略规划得以实施,去年下半年DQ集团聘请了人力资源部门的最高负责人,目的是强化集团在人才管理方面的机构,以便让人力资源能够符合企业的长远发展要求。
年初,该企业实施了结构性调整,将生产与销售业务分开,原销售部门被划分为国内市场拓展与国际市场拓展两个独立单元;制造单位则依据产品类型分化为A产品制造单位、B产品制造单位。
王智华在那时加入了DQ集团,担任国内营销公司的人力资源管理职位。
王智华刚到公司,国内营销机构的负责人李闯就对他抱有很高期望。李闯原本从事销售工作,学识水平有限,是DQ集团培养出来的管理人员。经过多年市场推广工作的历练,李闯深刻认识到员工考核与薪资待遇对销售团队表现提升的作用。他感觉,销售从业人员大多很实际,付出和回报成正比是必然的,缺少鼓励就无法激发干劲,鼓励力度加大,销售成就就会更加出色。
在内销公司的月度工作汇报会议上，李闯充满激情地做了发言：目前国内销售团队有1000名业务人员，每月的薪资与奖金总额达到1000万元，平均每月能实现1亿元的销售业绩，他计划每月再增加1000万元的资金投入，使月均销售业绩增长一倍，并力争在年底达成20亿元的销售目标。
发表完演讲，李闯立刻转头对王智华讲，王经理，请你制定一个绩效薪酬计划，考察怎样能让我每月增加1000万元投入，到年底实现20亿元产出。
王智华刚到公司,只能勉强同意了。但他内心对总经理这种简单粗暴的想法很不赞同:只要花1000万,就能赚10亿;只要投2000万,就能赚20亿,公司为何不直接投10亿,立刻就能赚到1000亿,从而迅速跻身世界500强之列。
但不论怎样，王智华都必须处理这个难题。他需要先弄明白内销企业的绩效薪资运作方式。通过了解，他得知内销企业的绩效薪资运作情况是这样的：
过去十年间,公司始终运用销售业绩奖励制度,从最高管理层到基层销售人员,全员参与,并根据职位层级设定不同的提成比例,高层管理人员,包括总经理和总监,采用相同的奖励标准,而副高级管理人员和普通经理,则共享另一套固定的提成方案,销售团队中的客户经理们,也遵循统一的业绩激励规则。
销售系统里,各个职位的固定报酬大体相同,总经理和总监的固定薪资仅相差300至500元,总监和经理的固定收入相差200元,经理和主管的固定待遇相差150元,主管和销售人员的固定薪资几乎一致。
第三, 今年初岗位等级有所更动,销售系统的岗位等级数量依然庞杂,详细情形参见下表。
第四,由于提成制度的作用,国内市场机构的人员安排十分困难,关键的新区域、新客户都无人愿意开拓;从事销售的人员不愿转向市场工作,理由是每月的奖金数额相同,没有必要去选择那些短期内难以见效的工作。时间已经过去将近一半,公司营销策略的制定中的“营统分销”、“经销商考核”等关键任务,却找不到相应的部门、职位和人员来负责。
第五, 受收益分配机制的作用,国内市场机构许多职位的报酬都运用了相近的收益模式。例如设计团队实行“基础工资+设计图样”的收益模式,市场团队执行“基础工资+市场分析材料”的收益模式,招募专员执行“基础工资+成功聘用职员”的收益模式。
公司现阶段的评估机制与利益分配办法陷入严重失衡状态,职员每项工作都要额外索取额外报酬,还千方百计设计奖励方案请总经理李闯核准。内销公司直营的旗舰店反映,由于电子商务部频繁带领客户到实体店感受公司商品,导致其店铺销售受损,因此申请设立专项奖励机制——根据服务客户数量给予报酬;此外,在新产品发售之前,要求产品管理团队认真开展审核工作,并准时递交审核文件,为此产品管理团队也表示撰写审核文件应获得相应报酬。
当前薪酬绩效管理状况极为混乱,李闯总经理对此毫无察觉,不仅没有制止,反而积极推行,导致“所有人参与考核,每项工作都需计提奖金”的效益评估与利益分配原则迅速在公司内部蔓延开来。
但知晓了这些情形之后,王智华却依然不清楚该采取何种措施才能符合总经理李闯所设定的目标。眼看试用期限日益临近,王智华急得头发都变白了。究竟,DQ集团国内营销公司总经理李闯固执己见的症结何在?又该如何制定出合适的令公司高层领导认可的绩效薪酬方案?
点评之一:别把“提成制”太当回事
沈千风 时任某知名家具制造公司 HR营运副总监
脱离公司运营管理框架讨论奖励与薪资,也不应过分重视销售金额的分成方式,到了该舍弃的时候就必须舍弃。
提成制的四大缺陷
事实上，众多企业会采用与DQ集团相似的业绩奖金方案，其缘由在于该制度简便易行，然而这种便捷性也伴随着诸多不足，具体表现在四个方面：
从评估标准制定的层面分析,它仅衡量销售业绩和目标值,以单一标准涵盖了整个市场运作的衡量体系要素,这种做法明显欠妥。
从流程角度分析,该绩效指标体系仅包含个人层面的评估标准,完全不涉及企业整体的运营目标,同时也没有部门层面的组织成效目标,这一点尤为反常。
第三,就薪资制度而言,它仅将员工的报酬与业绩挂钩,忽视了“3P”薪资模型里的职位薪资和技能薪资,因此难以促进合理的职位安排与职位价值评定。
第四,就公司管理架构而言,绩效奖励制度跟公司的整体规划、年度业务安排、年度财务预算、组织架构及工作流程等四个管理环节完全割裂,因此无法辅助这四个管理环节的实施与落实。
所以,在DQ集团内部销售部门,需要构建合理的奖励与报酬机制,在此之前,必须准确把握评估工作在企业运作管理活动中的角色。
公司制定营销战略布局、营销方针及各项决策的意图在于清晰公司应当执行的方向,借此引导人力资源管理的按需选人、岗位适配,确保合适的人从事合适的工作;而业绩管控则借助目标参数的引导来促进、规范团队与个人的工作表现,最终达成人尽其才的效果。因此,脱离了公司的战略规划、业务安排、部门设置与工作流程,去讨论工作成果的评估方法,就是脱离了方向去考虑工具,主心骨都不存在了,枝节又怎能留存呢？
找到总经理直线思维的病根
销售业绩的奖励机制，无论是累积奖励方式，还是分层奖励方式，它仅是最后的价值分配步骤，属于基础的利益划分行为，无法推动公司战略实施、确保经营方案与部门任务及工作程序的落实，可以说这种奖励方式对价值形成毫无益处。相反，倘若过分依赖奖励机制，就可能陷入李闯那种单向的思考模式。迷信计提方式,正好也显示出了李闯经营理念的不足,企图以单薄的销售额评估来取代市场运作的核心作用。只需将计提方法的计算公式逐一拆解并加以审视,李闯想法的毛病就清晰可见了。
销售业绩的奖励机制,不论采用累计计算方式,还是按周期核算方法,其计算方式都是:奖励金额等于销售总额乘以提成比例,当提成比例保持不变时,奖励金额就等于整体销售量乘以单位价格。“整体销售量”包含了对不同类型客户、各类产品、各个区域、各种分销途径、每个月份的销售总量进行汇总的结果。而公司产品的单位价格在一定销量区间内或者通过不同分销途径时是固定不变的。
因此,售价不变、提成固定,那么销售业绩的高低就只受到新老顾客、各种商品、不同区域以及销售途径的影响。所以,要想提升销售量,就必须对顾客、商品、区域市场以及销售途径进行有效管控。这就是DQ集团会制定出“经营统筹销售分管达成组织融合、经销商评估注重客户精耕、销售网络开拓追求途径丰富、产品研发以人为本实现技术先进化”这类战略方针的原因。
因此,评估工作实际上与公司的市场推广规划密切相关,倘若急于攻占部分关键区域,争取特定客户,开辟全新路径,那么在这些方面的评估与奖励机制就必须强化,评估标准制定必须包含渠道目标标准、客户目标标准、产品布局标准、市场区域标准等。认为付出多少就能收获多少的单一想法，正显示出对战略规划、市场推广、成果评估等方面的无知。总经理李闯务必深化对公司战略规划、市场推广、成果评估的认识，同时掌握它们彼此间的内在联系。
持续改善与提升企业经营管理的各个环节
实际上,销售业绩的奖励制度这种简明、直接的评价与促进手段仅适用于公司初创时期采用。公司初创阶段由于员工能力、管理根基、财务资源严重不足,因此销售提成方式能够适当地分散经营风险及财务风险。
企业一旦步入成长阶段,若仍旧采用销售业绩挂钩的奖励方式,尤其是完全依赖提成的方法,会对公司整体人才队伍建设造成严重损害——员工与组织的雇佣纽带本就十分薄弱,薄弱到一旦掌握销售技巧,无论为哪家企业工作都能获得相应报酬,因此单纯依靠提成进行绩效评估和动力激发,根本无法将人才长期留住。
薪酬体系体现为基本工资与绩效奖金相加,因此,当业绩奖金比例过高时,对于组织人员配置的改善,包括人才的吸纳和分配,都会造成极大的困难。这就是DQ集团国内销售部门员工正常流动变得异常困难的原因:关键的新区域、新业务领域缺乏人愿意开拓;销售人员普遍不愿转向市场岗位。就算能让老职员舍弃丰厚的奖金，转而从事需要大量投入却收益不丰的任务，也无法招徕杰出的人才来填补现有的空缺位置。
首要的是,提成方式极大妨碍了公司的管理革新与优化,一旦企业将所有管理事务都通过评估来执行,并且仅采用基础的提成评估来执行,就等于压制了公司在营销事务、人事管理、组织架构管理(涵盖部门任务、岗位任务、流程规划)的持续进步与革新,最终将严重限制业务拓展,被对手赶超,被市场无情抛弃。
因此,公司要不断进步,需要不断优化公司管理运作的各个方面。
从企业运作框架分析,企业整体规划设定了年度工作部署,年度工作部署又规定了年度资金安排,而业绩评估在企业运作框架的推进次序中处于末位;整体规划、年度工作部署、年度资金安排均会对业绩评估产生影响,一旦业绩评估出现偏差,不仅需要从业绩评估体系内部构造中探寻缘由,更要考察业绩评估体系的前置环节,例如整体规划、资金安排、年度工作部署等运作框架(如下图所示)。
其次,从单位运作管理角度来说,组织职责划分、事务处理步骤、单位详细工作安排、单位成效评估共同组成了各个单位的运作管理框架。部门内部职责划分,包含岗位任务的设定与分配,以及组织结构的构建;业务环节的安排,涉及不同单位或单位内部各项任务执行的细节与步骤;而部门详细工作安排,就是企业整体年度发展目标的细化,并依据实际情况进行动态调整。
通常情况下,整体规划引导机构设置,机构设置决定工作环节;某个单元的业绩评估与其内部职责划分、工作环节以及具体任务安排密切相关;一旦单元业绩评估显现困难,多数情况是由于其职责划分、工作环节、任务安排亟待调整和改进。改进了组织架构的划分,使得公司各项事务的职责、权力和利益更加清晰地落实到各个职位上,消除了以往多个职位承担相同任务时产生的矛盾;此外,还优化了工作流程,裁撤了部分多余的职位设置。
最后, 从个人工作执行角度出发, 工作目标与方向、执行策略与技巧、具体任务安排、个人业绩评估共同形成了个人工作执行的系统。例如,将部门的工作安排依据岗位和人员数量,按照年度、月份以及周次进行细致划分,落实到个人层面,由此产生日常的年度计划、月度计划以及周计划,并且需要在每周一、每个月初和每年末开展周总结、月总结以及年总结。
本工作计划体系通常采用双向沟通模式,自上而下传达任务,同时自下而上收集反馈,既明确了员工职责,又激发了工作热情,促使持续改进,以往期问题为参照,不断优化后续工作。
总之, 绩效薪酬的制定必须与企业整体运营机制相结合, 销售额的奖励机制不能被过分看重, 不合时宜的应该果断舍弃。
点评之二:构建适合的激励价值管理系统
陈萍萍 时任研华(中国)公司 人力资源副总裁
各种薪资体系，比如提成奖金制、固浮年薪制以及固定工资制，都必须根据企业不同的发展时期、管理能力与水平来制定，可以针对内部不同职责功能要求、负责产品成熟度、区域市场等实施差异化的薪酬方案，或者采用组合式方案。
设计销售人员薪酬激励计划至少需评估两个维度
对于这个案例,笔者赞同人事经理王智华不认为总经理仅凭人均生产效率这一个指标就能直接预测未来业绩增长的观点。根据公司前景的预期营业额分析,必须结合行业经济走向、市场潜力分析、公司产品市场接受度等要素进行全面权衡,否则,世界500强企业应该全部撤离中国市场了;然而,我们也不能完全忽视李闯总经理希望通过加大员工激励来提高业绩水平的思路,但仅依靠提成制和奖金这一种管理方式,想要实现公司业绩目标,推动企业成长,或许难以完全成功,更不可能一蹴而就。
薪酬奖励方案在制定时,需要考量两大方面,首先是组织内部情形的变动,涵盖公司目标的确立、创新商品的推出,机构构造的调整或新岗位职责的设立,以及企业理念的演进等层面;其次是外部商业环境的波动,涉及顾客群体、分销途径、同行竞争、供应商品质,以及法律规章的更迭等要素。
完成任务的挑战程度存在差异,例如维护分销商的挑战程度低于开拓大客户,知名品牌产品的销售难度小于新产品的市场培育,稳固市场的销售挑战小于开拓新市场的挑战,竞争者分布零散的领域或品类,其挑战程度低于竞争者聚集的领域和品类,这些因素都将直接影响市场目标的确立、销售目标的确立,以及销售人员的任务量与能力标准。
三种类型薪酬激励方案的合理使用
在商业活动中,针对销售人员的报酬鼓励计划,通常包含三种主要类型——按业绩提取报酬、固定与浮动相结合的年薪制度、纯粹固定薪资制度。接下来,我们将逐一分析如何恰当运用这三种不同的报酬鼓励计划。
我们先看看提成奖金制。
以按劳取酬的方式激励员工比较适用于公司初创时期的迅猛发展时期,或者对于市场前景难以预测的新兴领域销售,抑或是针对新产品的推广。这种方式的优点在于能够使营销团队更加专注于达成目标,将注意力集中在最终的成效上,从而提升工作效能;同时,团队成员也能非常明确地了解自己的工作表现与获得的报酬之间的联系,有助于他们调整自己的工作强度。
它的问题是难以管束销售开销和各项开支，部分无法靠业绩衡量的工作或特定场合（例如进行市场调研，或参与商品交易会之类的市场推广项目），也无法得到妥善实施。这容易导致销售团队目光短浅，只管推销那些容易出手的产品，而客户维护、新产品的开发以及有助于长远发展的诸多事务则无人过问。
这种分配方式对领导者自身并不适宜,因为他们需要投入大量时间或全部时间进行战略制定、年度目标设定及推动实施,还包括优秀人才的引进和现有员工的培养,单纯依靠团队销售成果来激励管理者,会减弱对销售活动的监管力度,同时会忽视员工的专业素养、责任担当、服务精神、开拓能力等综合能力的提升,难以造就出成熟的职业人士。
另外,从员工情绪角度分析,今年若机遇较好或积累充足,则提成和奖金会多获得一些,明年假如运气欠佳或没有足够时间准备,因此奖金会少获得一些,这种现象表面上看起来很合理,但人们很容易为自己的高收入找理由,一旦将来奖金数额减少,就会感到不高兴,同时,那些拿得少的看到拿得多的,也容易心生羡慕和不平衡。
这也是DQ集团最初仅对销售团队采用提成方式发放奖金的原因,后来管理层为追求均等,缓解不满,决定将提成制度推广至所有部门,此举却促使职员变得斤斤计较,引发了更广泛的不满,进而容易造成人员离开。随着企业规模扩大,这种基于提成的奖励机制必须进行改革。
接下来我们再谈谈固浮比年薪制。
这是另一种专门为销售团队设计的奖励办法,比较适用于公司发展平稳的时期,或者能够比较准确地预测市场占有率/销售业绩指标的情况,以及公司内部管理规范,组织运作能力比较强的时期。这种办法的好处在于让收益变得容易计算,管理费用也更容易把握。
它的问题在于鼓励的效果不显著,而且对领导制定销售指标的能力要求很高,使得管理工作中的交流更加复杂。从薪酬构成来看,较为明显地展示了公司按照个人能力、工作成果和岗位等级来决定报酬的原则,针对销售团队,设定了不同档次的年度总薪资,在固定薪资部分,可以看出公司是否具备薪酬吸引力(当然不宜过高),在变动薪资部分,能够反映不同销售人员的能力差异,依据业绩表现,可以构成富有竞争力的薪资体系。
最后我们看固定工资制。
这种薪酬模式对企业的整体实力标准更为严苛,比如企业及其产品的知名度较强,各个部门的专业划分更细致且深入,销售活动更注重团队协作,同时公司对客户维护水平较高,培训发展体系完善;又或者某些需要长期推进的销售任务,也适合采用这种制度。
其好处在于销售费用能够预先估计，并且管理控制非常严密，但是，主动进行销售活动的现象会减少，从而形成保守的销售风格，员工们觉得自己只是庞大机构中的一个零件，因为公司已经完全将个人才干转变成了集体实力，这样的做法使得公司整体的抵御风险能力和市场竞争力非常强大。
因此, 必须根据企业当前所处的不同成长阶段, 以及其管理方面的能力与层次, 才能制定出相应的鼓励销售人员的措施, 甚至可以在组织内部, 针对不同的工作职责、所经营产品所处的生命周期阶段、以及各自负责的区域市场特点, 来设计出与众不同的薪资待遇方案, 或者采用多种方案组合的方式。
此外,对员工的鼓励作用管理,还涉及在增强集体气氛及文化向心力条件下,对工作出色的员工给予信任与放手,给予肯定与答谢等精神嘉奖,使员工体会到凭借自身付出赢得影响力价值彰显与进步。这些鼓励方式,不论企业处于何种时期、面临何种状况,都适用且十分关键和管用。
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