什么是KSF薪酬全绩效模式？
KSF中文释义即为核心成功要素，任何公司若期望达成某项任务，或成功运营企业，必然存在若干关键环节，虽需处理诸多事务，但无需事必躬亲，务必确保核心的、关键的、重大的几项工作高质量完成。
组织中有部分核心职位必须妥善处理，每个职位又包含若干项核心任务，其中几项关键环节务必精准完成，因此我们关键成功要素，它直接将企业的核心环节传导至部门，再由部门传导至职位，确保每个职位都明确自身关键成功要素是什么，这些关键成功要素实际上与前述的绩效紧密相连，即关键绩效达成要素究竟在哪里？
提升工作表现受哪些因素左右，哪些方面会决定我的工作成果，因此这里所说的关键成功因素，最终呈现出来的结果，与企业整体业绩完全吻合。
KSF更适宜于管理者，只要团队人数超过三人，就认为适用，部分业务性质职位也能采用，例如业务人员、销售人员，但主要还是用于管理层面。
一个部门中，起决定性作用的是负责人，领头人的状态如何，整个团队就会呈现相应面貌，这是显而易见的，领头人必须成为榜样，发挥示范效应，那么如何评价这些管理层人员呢？我们可以借助KSF体系来衡量
此外，企业内部的薪资发放机制，其具体方案源自于此，公司必须定期进行金钱分配，却不宜将此环节拖延至年终，因为年度结算周期过长，可能会削弱员工对收益的即时感知，因此我们阐述的这种分配方案，具有其必要性。
每月必须与你商议资源划分，具体如何操作呢？稍后我将借助实例进行阐释，使各位明白怎样使主管人员的工作成果与公司业绩产生联系，这种关联性是通过资源分配途径实现的，并且针对每位管理者都制定了个性化方案。
我们不会称呼你为店长，我就直接定店长这个职位，我可能会设置十个店长，我要为每个店长制定KSF方案。
我认为最佳途径必须是个性化设计，每家店铺都有其独特性，具体情况，存在问题，改进方向各不相同，如果直接套用一套方案，对已经运营良好的部分强行改变，效果未必理想，或者某些方面原本就存在严重不足，却不加以引导，情况可能持续恶化，当我们将重心放在利益分配上时，员工自然会优先关注相关领域。
因此必须分别对每位管理者进行考虑，不能只针对某个职位，或许同一个职位上有多个管理者，我会相应地做出些改变，当然其中有些方面可能是相同的，但或许有些则完全不同，我们要实施个性化的鼓励措施，而且每年的情况也不一样，没错。我们是一个不断发展的阶段，公司变革以及提升经营成果的进步，每年所设定的目标各不相同。
KSF的设计有几个要素
首先，需要明确这个绩效的评估标准，这个职位的决定性绩效指标是什么，决定性成功的绩效指标是什么，必须找到这些内容。
其次，需要确定其当前薪资中有多少部分要和这些业绩核心要素相比较，确保两者相符。
第三，我需要对每项绩效指标确定一个基准值，确定基准值，当我找到基准值之后，就要对超出基准值的部分给予奖励。对于低于基准值的情况，可能需要减少发放，所以在奖励方面可以称为利益引导，而减少发放则是一种约束机制，但是我们的基准值不能随意设定，而是需要有一定的依据。
起初我们规划KSF时，必须明确一个要点，就是要确定该职位的各项核心要素作为我们的考核标准，这些核心考核标准具体体现在哪些方面？
例如，作为一位工厂主管，他需要负责提升我们的生产指标、经济效益、成本控制、质量检验达标程度以及交货时效性，并开展相关指导工作。
当然，各个公司它可能造成这个核心要素是有所不同的，即便同样是那个负责人，2019年或许采用这种方案，但2020年可能就改变了，因为每年的公司情形和难题以及战略方向是有联系的，因此我们首要任务是要先识别出这个。
搜寻完毕，需对他的报酬进行考察，或许他拥有固定薪资，比如达到一万元。
我或许会拿出六成到八成作为奖励措施，如此高的幅度是否会带来沉重负担？比如原本有一万的收入，其中四千被定为固定部分，剩余六千则用于绩效奖励的分配，员工是否会感到压力沉重？其实未必如此，原因在于
我要向员工说明，若各项指标都关乎薪资调整，那么个人完成得越出色，获得的回报或许越丰厚，举例来说，若个人贡献达六千元，那么相应的奖励上限也可能就是六千元。
若仅提取一千元，那么可能获得的奖励上限也就是一千元，诚然，我认为奖励的分配必须足够有力，倘若只有百分之十或二十的激励，我认为许多员工的内在动力无法被充分调动，因此我们必须增强奖励的强度，在加大力度时，再将这六千元，依照相应比例，分配到各个具体目标上，即确保每个目标都得到细致的分解。
比如我分了一千二百元，有百分之二十用来买你的生产总量，以前你什么都没做，换个说法公司还会给你这一千二百元吗？如果这个总量是零，也许就不会给了，因此你必须设法让总量增长。
另外我设定基准金额为五百万，超出部分每增加三万就多支付十元，不足部分每减少三万就少支付十元，询问在此规则下他的十二百元是固定不变还是会调整，每月以哪个数值作为参照标准？
总产出达到五百万时，能获得一千二百的报酬，若增至七百万，则可额外多得六百六十六，即在原有一万的基础上增加六百六十六作为特别奖励，那么为何选择五百万作为基准，而非一千万、八百万或三百万呢？
根据企业性质，需要定制化地分析比较，因为各家公司的做法有差异，各个职位的安排也不相同，平衡标准设定过高，员工会不认可，员工会认为这是变相减少收入，但是平衡标准设定过低，也不行，那样可能会导致薪酬成本比率上升。
因此各个公司的均衡点各不相同，一旦确定了均衡点，意味着该企业与生产主管的收益分配，特别是在生产业绩方面的分成，便从五百万起步进行，只要公司总收入突破五百万，你的薪酬就能持续增长，这就是一种长远的互利模式。
那个毛利数额也一样，五万元对吧，如果将来某天，你只要超出五万元，我就帮你操作，而且，我们会对每一个指标都确定一个适宜的数值
KSF的核心在于首先识别这些关键点，这些关键点正是企业所追求的，对吧？每家企业都必须明确当前的价值所在，然后才能实施奖励和分配方案，而员工则更关注如何调整其中的平衡关系。
提升越显著越精准，我的收益就越高，依照先前的情况，多数公司给职员涨薪的频率是多少？通常一年一次，然而现在我们每月设有八个目标，倘若每个目标都能获得回报，从职员的视角看，他其实每月或许有几回加薪的可能。
总共就是八个，折算成年数的话，或许能达到九十六个，八乘以十二当然这属于最优情况，但我估计每月他获得加薪的次数多吗？是的，八个比例点都行，而经营者不担心，因为职员薪资提高了，比如产出提升了，收益提升了，人均效率提升了，资金回笼加速了等等。
每项数据都对应公司运作的一个方面，状况有变，没错吧？因此你表现越出色，薪水就越高，说明公司整体效益越好，上司的收益也越丰厚，但假如你缺乏这种意识，原本按固定标准涨薪，他获得的成果与业绩毫无关联，那你实际上就是在增加开支。
因此KSF最核心的优势在于它能让主管安心调整薪资，决定薪资高低的是员工，但主管并不担忧，因为你的每项指标都反映了我的工作表现和成长，我并不是说做到就能获得，而是需要持续实现，持续超越基本标准。
此外职员也会承受一定负担，若无法兼顾各方面，报酬或许会减少，因此借助此途径，众多公司里劳动者与主管实质上转变为利害冲突，原本就存在矛盾，譬如资深人员请求提高待遇，管理者却不同意。
员工薪水提升了，经营者就显露不满情绪给职员，倘若经营者不提高职员薪资，职员也会显露不满情绪给经营者，实际上他们彼此间常常处于对立状态，而且过去假如领取固定报酬，经营者期望职员多承担些任务，希望工作做得越多越完善，但收益却维持不变，职员会思考，今年比去年更加勤奋工作，成果也更丰硕，但若报酬相同，他们内心是否有所盘算？他同样有见解，他会认为我投入了那么大努力，然而我收获的却毫无二致。
在我看来，公司主与职员之间最根本的互动是交换性质，双方明确好处，彼此才能维持和睦。经常出现的情况是，若利益协商不妥，最终会破坏关系。例如，某主管拍着小王的背说，小王好好工作，年底不会亏待你。然而，到了年底，该主管会觉得小王今年状态不如头一年。
过去曾拨付过他一万元，今年该怎么做？起初打算只提供八千元或许五千元，转念又作罢，毕竟当初关于条款的说明并不明晰，最终仍旧转去了一万元。
这个年轻人接过物件仔细察看，发现其厚度与上一年度毫无差别，他内心顿时涌现诸多念头：那位负责人先前承诺的话语并未兑现，当初还表示要好好栽培，保证不会亏待自己，然而实际情况却是奖励金额保持不变。
因此，若利益未能明确说明，终将显现出仅涉及双方的局面，这一问题迟早会显现。观察那些卓越且规模宏大的公司，它们无不高度重视利益分配的安排。
譬如在西洋各国，设有薪酬委员会，该机构旨在协调股东与职员间的利益分配，确保其合理性，然而众多中小企业的经营者却认为，涉及利益与分配的讨论似乎不合时宜，但我要向众多中小企业的经营者们阐明。
将来某个时刻，必然是以利益共享协作为核心的，不存在谁为谁效力，每家机构都需充当平台角色，负责内部业绩的划分，推动内部的创新拓展，实施顶层的股份奖励机制，不论哪种方式，都能吸引出色的人才，若不进行这些机制建设，最终会面临无人可用或团队素质低下的局面，只能从事基础层次的市场业务。
某个领域内，企业必定是以优秀人才为发展核心，因此我们借助KSF体系，向众多创业者传递信息，只要将关键要素明确阐述，表述精准，传达充分，员工便能获得明确指引，同时也能了解自身长远发展路径，与许多公司为员工制定众多职业蓝图形成鲜明对比，那些规划往往缺乏实际意义。
其实理想的职业发展首先取决于个人的规划意识，他需要明确自己与公司之间的具体关联性，对吧？要清楚自己的职业生涯何时开始与这家企业产生交集，特别是实施KSF方案后，原先提到的五百五百万目标是否还会影响这位厂长未来的工作表现。当然，一旦公司规模达到一千万，或者是一亿，再或者每月营收达到一个亿，其发展的动力和意义就会变得截然不同。
假如彼此无关，他或许能完成得差不多即可，但上司始终无法摆脱束缚，因此我们打算借助KSF切实地让我们的公司获得解脱。
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