日前有学员咨询，怎样把岗位等级和技能评估结合起来，制定薪资方案呢？这是个值得探讨的问题！常规的职位薪资制度，存在固定性大、不能体现个人表现区别、难以调动员工积极性等不足，已经无法满足灵活多变的企业发展要求。
当前机构急需一种更为周密、机动的薪资调控机制，必须处理两个核心议题：
1、不同类别的职位对组织的相对价值如何？
2、在同一类别职位上，不同能力的员工应如何区分其报酬？
岗位等级和技能评估能够应对这些挑战，将它们有条不紊地整合进薪资制度规划，能够形成一个既能维护组织内部均衡，又能彰显行业对外吸引力，同时还能促进职员技能进步与工作成果实现的框架。
一、职位序列与能力模型概念
1、职位序列
职位层级，是指一个包含多个职位的整体，这些职位的工作内容性质相近，都需要具备特定的核心能力与专业知识，不过它们在职责领域、地位层级以及任务复杂程度方面存在差异。
侧重于职业内容而非机构等级。比如，技术岗能够涵盖初级码农、资深专家、系统设计师直至技术领袖等各个角色；市场岗则可以囊括宣传助理、宣传主管、宣传总等不同岗位。
作用：消除了机构间的隔阂，为职员开辟了明确且多样的成长路径，例如技术阶梯和行政阶梯，这样就防止了众多人争抢单一管理职位的状况。
2、能力模型
能力框架：构成组织战略方向达成所依赖的关键人员素质的体系化整合，它明确界定了任职者在既定岗位层级上获得成就所必备的活动方式、认知储备、操作本领及个性特征。
能力体系一般由三部分组成，分别是基础素质，适用于所有人；管理才能，主要针对主管；以及业务技能，限定在专门岗位上。每一种能力都有具体的表现标准来界定，并且被分成若干个水平阶段，例如入门水平，发展水平，熟练水平，顶尖水平。
意义在于把模糊的策略和理念转变为明确、能看见、可量化的操作规范，以此作为人才选拔、任用、培养、保留的通用准则和沟通工具。
3、整合归集为：3P薪酬
把两者纳入工资制度，就表示要从单纯按岗位给钱，转变为既按岗位价值给钱，也按个人能力给钱的双重模式，这是一种结合了多种要素的复合型方法。
目的：
服务公司规划，借助薪资调整促进个人进步，突出机构最重视的技能。
增强组织内部公正：岗位等级制度维护了各类工作间的均衡性，技能评估标准保障了同一级别中不同资历人员间的合理区分。
鼓励职员进步：他们明确知道，能力增强就能实现收入提高，并不仅仅是职位上调才有可能获得报酬。
提升人员适应性：推动职员进行跨领域钻研和成长，打造兼具广博知识与精深专长的复合型人才结构。
二、整合设计5步法
第一步：划分职位序列与建立职级体系
岗位研究：全面审视各个岗位，制定或修订岗位规范，清晰界定工作内容、权力范围及价值体现。
把工作性质和专业领域相似的职位，分门别类地归入各个序列，比如研发序列、销售序列、操作序列、市场序列、职能支持序列、人力资源序列、财务序列等，都是常见的分类方式。
确定岗位等级：针对各个层级，依据工作范畴、处理事务的难度程度、作用领域（涵盖个人工作到企业整体规划），以及必要技能和阅历等标准，设定自下而上的等级划分。一般每个系列会设定五到八个不等的级别，并为每个级别编写简要说明。
第二步：构建能力模型与定义能力等级
核心能力萃取：运用战略推演、高层对话、事迹深度探究、优秀员工与一般员工对照研究等手段，归纳出各个岗位层级胜任工作必备的关键素养和专项技能。
能力分级需设定明确表现标准，针对各项技能的不同掌握程度，制定可量化的实践说明。比如在“沟通技巧”方面，达到“资深”阶段时，应体现出组织重要协作会议，擅长调控话题走向，妥善处理分歧，并最终达成一致意见的能力。
能力模型必须和序列特性高度契合，序列不同，能力模型的表现也会不一样，研发序列中关于创新能力的权重，以及行为描述，与财务序列相比，会有显著区别。
第三步：职位评估与薪酬结构搭建
衡量岗位重要性：借助岗位评定方法，判定各个岗位层级对机构的整体贡献度。评定标准主要涉及：专业能力、处理事务的复杂程度、承担任务及造成后果的范围，目标是明确各层级在基准分上的排序，以此处理层级之间的合理分配问题。
确定薪资区间：针对各个职位等级，规划一个薪资范围，里面涵盖起始值、中心值和顶点值。
该职级的中点值，指的是能够完全胜任此职级要求、并拥有相应能力的员工的市场价值水平，这个数值是通过市场薪酬调研，并参照外部市场P50或其他对应的市场分位值来确定的。
职级越高，带宽范围通常越宽，初级岗位的带宽设置大约在四成到半数之间，而资深专家或主管职位的带宽设置则能达到六成到八成，这样做能够为能力区别造成的薪资差距提供足够余地。
薪酬范围衔接处，需留有合理交叠，考虑到资历较浅的高阶职位人员，或许其价值不及资历深厚的低阶职位专家。
第四步：能力评估与入档定薪
将能力模型与个人薪酬挂钩的关键环节：
确立技能与报酬的关联性：针对每个职位等级的薪资范围，设定若干与能力层级相匹配的报酬段位。一般而言：
带宽下限，在所谓学习阶段，相关职员于吸收并熟练运用此岗位必备的关键技能。
带宽中间值：相当于“熟练阶段”，职员已经持续展现该岗位所需要的一切技能。
带宽中位值达到顶端：属于“资深阶段”，工作者不仅完全合格，更能在部分方面成为他人效仿的对象，并且体现出更高级别的一些技能。
开展能力评定，运用全方位评价、上级评价、专家小组等手段，参照行为标准，对职员当前的能力状况实施客观公正的衡量，明确其所属的能力层级。
明确个人薪资层级：依据员工能力考核情况，将其安置在相应职级薪资档次的恰当位置上
新员工或尚在发展的员工，薪酬可能定在带宽的较低区域。
完全胜任的员工，薪酬应围绕中点值波动。
表现突出且才干出众的精英人士，其报酬能够接近或等于薪酬区间的最高限额。
第五步：建立基于能力的薪酬调整机制
年度薪资调整或职位变动，已非普遍性操作，而是紧密联系个人能力提升和考核成效。
员工能力持续超出当前职位标准，并且已经具备更高一级职位所需技能的情况下，可以申请提升，从而进入新的职位等级和薪资范围。
员工在现有岗位上增强个人才干，即便职位没有变动，其工资也有机会在薪酬区间内获得增长。比如，当表现从“能够胜任”阶段进步到“资深”层次时，相应地会得到加薪。
奖励机制：报酬的发放依据工作成果，而稳定优异的表现通常需要较强的个人素质作为支撑。
三、实施挑战与如何应对？
挑战1：数据与基础工作薄弱
问题：职位说明不明确，市场薪酬信息失真，能力标准缺失。
方法：首先集中力量加强根基建设，接着全面深入地开展岗位调研，再获取公认的薪资数据资料，最终借助规范化的实践考察来构建人才评估框架。
挑战2：评估的主观性与公平性质疑
问题：能力评估容易陷入主观，导致员工认为不公。
方法：设立核对体系，集合主管、人力资源部门及行业权威人士组成小组，集体审查评定数据，保证各机构、各评判者对同一衡量基准有统一认知。增强评判人员的指导，并给予充裕的评定依据。
挑战3：变革阻力与沟通成本
负责人不乐意肩负审查任务，同事由于不懂得新条例而感到不安。
方法：将此事项作为机构转型计划来推进，争取领导班子的鼎力相助和公开宣传。制定周密的联络方案，向负责人和职员详尽说明新办法的运作方式、执行规范以及积极影响，比如“多元发展路径”。为管理者安排实践指导，并将其整合到考核机制中。
挑战4：体系复杂性与管理成本
问题：新体系比传统体系复杂，管理难度大。
方法：利用数字化工具，开发包含岗位信息、技能水平、工作成果和薪资待遇的员工管理系统，达成评估工作网络化、资料自动处理和形象化呈现，减轻工作压力。
把岗位等级和技能框架结合起来规划工资制度，说明公司开始重视变化的“员工”和“价值实现”。用岗位等级体现了不同职业道路的特殊意义，保障了整体的公平性，用职级制度展示了明确的晋升通道，靠技能框架为个人进步指明了方向和考核标准，最后用工资浮动区间把所有这些和利益挂钩在一起。
