人们普遍认识到，公司转型的关键所在，并非周密的计划方案，而是实施过程，这与华为提出的“目标基本明确，团队保持生机”的哲理相吻合。而实施的根本，取决于团队热情是否得到充分调动，正如管理学专家彼得·德鲁克指出的：“规划并非探究将来要开展什么，而是决定现在需要采取哪些行动才能拥有未来。”如果动力传递方式不顺畅，再出色的计划构想也会变成空中楼阁、纸上谈兵。其中，薪酬方面的鼓励措施是推动机构运作活跃的关键部分。
Milkovich在1988年提出了战略性薪酬的概念，此后，使企业薪酬管理活动与企业战略发展保持同步的理念已经牢固地建立在了企业管理者的思想中，特别是对于HR领域的专业人士来说，这一理念更是被视为重要的指导原则，在讨论薪酬管理时，战略性薪酬是不可或缺的核心话题。在现实工作中，多数公司的薪资调控仍属于人事管理的基础环节，主要功能是借助岗位价值与薪资挂钩的机制，来约束薪酬的常规运作，这种做法尚未成为公司重大调整或实施的支撑，与理想中的战略化薪资管理相比，还存在明显的差距。
我们无意深究当前状况的成因，因为华为、美的等杰出公司已经通过卓越实践给出了明确答案。我们希望与各位讨论薪酬激励在战略转型中具体承担何种职责，又该如何有效运用。
01
给火车头加满油，
充分激励变革排头兵
“给火车头加满油”是华为广为人知的名言。
这个观点最初出自任正非二零一一年在《从“哲学”到实践》的讲话，他当时指出“企业的收益分配机制应当向拼搏者、有贡献的人看齐，为火车头补充动力”，之后在多个场合再次提及，核心思想是依据价值付出给予奖励，扩大员工之间的收入差距，以此增强团队的生机。这句话点明了薪酬鼓励的根本所在。
实际情形却并非如此，多数公司在薪酬奖励上过分强调内部均衡，奖励措施普遍实行平均分配的方式。这种策略在企业运营平稳、内外条件稳定时，短期内影响不大，但在企业经历转型时却丧失了激励作用，造成动力减弱，最终使公司陷入停滞。所以，在企业进行重大战略调整阶段，必须为关键部门提供充足支持！
首要任务是进行分层分类，清晰界定激励的关键人群。其一，必须识别战略转型的关键驱动者，由于企业性质和战略目标各异，核心驱动者的身份也各不相同，只有对这些群体实施充分激励，使其发挥引领作用，组织才可能突破战略变革的瓶颈。其二，针对核心驱动者同样需要实施分层分类，采用差异化的激励措施和激励强度，以此充分调动这群改革先锋的积极性。实施公司整体规划部署时，要优先处理骨干团队动力激发难题。首先确定战略调整的关键群体，然后针对不同群体实施差异化奖励措施，例如优先处理各业务板块负责人的奖励方案，将原本仅与个人业务表现挂钩的激励方式，转变为同时与整体公司业绩及个人业务成果关联，并显著提升奖励幅度，以此达成更深层次的绑定，从而争取他们对战略调整的支持与促进。
此外，奖励机制要突出重点，丰厚回报之下总会出现敢闯敢拼的人。依照期望学说，一个人是否受到鼓舞，要看期望程度、条件关联度和价值满足度的综合作用，当期望程度和条件关联度固定时，激励的实际效果主要看价值满足度，通俗点说就是奖励的强度。在实施重大战略调整时，对关键岗位员工的奖励必须适当超越常规标准，增强奖励强度是必需的。当然，需要根据单位的经济承受能力来决定，具体事情要具体处理。比如，一家老牌的制造公司进行战略方向的调整，转向智能制造，迫切需要产品技术的创新，公司对核心产品的研究开发人员实施了重点的奖励措施，除了普通的薪资奖励外，还设立了专门的奖励项目，奖励的强度远远超过了平时的奖励，这大大提高了奖励的吸引力，迅速调动了重要岗位人员的创新积极性。
02
构建多元激励矩阵，
精准激励不同需求
在明确激励对象后，激励的模式同等重要。当今社会价值取向丰富多样，个人行动的出发点涉及多种需求层次和价值考量，单一激励手段效果会逐渐减弱，需要建立多样化的激励体系，运用灵活多变的策略融合短期与长期、物质与精神、个人与集体等不同维度的激励因素，充分调动团队积极性，最终将组织资源转化为内在动力，促成人才潜能和组织绩效的共同提升。
在过往咨询服务的实践中，总结以下三点是多元激励设计的关键。
个人奖励与集体奖励要相互配合,以“3P1M”为框架来设计岗位薪资制度是老式薪资激励的核心手段,这种薪资激励特别注重薪资的整体结构,关键功效体现在对个人薪资的刺激上,我们觉得这种薪资激励方式并没有过时,是许多薪资制度尚未标准化的公司必须建立和改进的,也是打造多样化激励的前提条件。另外，与个人奖励相匹配的集体奖励，比较普遍的做法是报酬组合方案。这种方案的优点在于，它是一种预先设定的机制，能够将消极因素转化为积极动力，把个人行为转变为团队协作，将固定状态转变为灵活调整。报酬组合通常与机构的整体规划及运作成果紧密关联，其中业绩相关的报酬部分，会依据营收或利润等指标自动计算，而战略层面的报酬部分，则按照预先设定的目标事先确定，最终根据实际完成情况进行分配。
将个人奖励与集体奖励有机结合，既能维持薪酬制度的严谨性，也能增强激励的多样性、积极性，特别是后者在组织面临重大调整时作用更为显著。
其次，即时奖励与长效激励需要融合。即时奖励和长效激励的统筹运用，是企业设计综合激励机制的指导方针，其合理性源于两者作用的天然衔接。实际操作中，即时奖励多表现为业绩分红、任务返利、特别表彰等。它的主要作用体现在促进时效性和明确方向，可以迅速对员工的工作表现做出回应和奖赏，有效满足他们当下的物质需求与心理稳定，进而快速提升工作热情，保证重要任务或短期发展目标的实现。然而，如果过分倚重短期刺激，很容易引发员工的急功近利和投机取巧，为获取眼前好处而忽视长远规划，最终妨碍战略目标的达成。
长期激励措施，例如股份、期权、收益分配、递延薪酬等，能够防止急功近利，借助将核心员工的个人利益与公司紧密相连，促成合作共赢共担的局面，最终有助于推动公司长远发展目标的实现。如今，持续激励手段正被众多公司广泛采纳，以股份激励为例，依据上海荣正企业咨询所发布的《中国企业家价值报告 (2025)》中的资料，2024年A股中股份激励方案的总公告量达到610项，倘若将激励型员工持股方案也计算在内，并与股票期权、第一类 / 第二类约束性股份相合并，视为广义股份激励，那么2024年全年A股广义股份激励方案的总公告量便为854项，这一数字呈现增长态势。
只有把马上能兑现的小奖励和以后能拿到的大回报结合起来，才能既让员工有基本的生活保障，又能帮助他们增加财富，既能指导他们怎样打好眼前的任务，又能让他们明白为什么要赢得整个项目，这样就能同时促进现在的工作表现和未来的成长。
第三，精神鼓动和物质鼓动需要融合运用。许多公司目前主要采用物质鼓动方式，不过精神鼓动价值同样显著。物质鼓动是根本，能够为员工提供基本支持。不过，赫茨伯格的双因素学说已经清楚表明，单纯依靠物质鼓动难以激发内在的、持久的劳动积极性，反而可能遭遇效益递减的问题。因此，精神层面的鼓励作用更加明显，特别是针对推动重大调整的关键人物，运用表彰先进、创造晋升通道、明确使命归属等方式，能够持续地激发他们的热情。在实际操作中，杰出的机构擅长把精神引导和物质奖励结合起来，产生相得益彰的复合效果。
03
构建“评价-激励-约束”闭环，
激活组织内生动力
在服务过程中，经常碰见负责人或高层提出疑问：员工薪酬已经相当优厚，可公司战略和业务目标实现效果却依然不佳。我们认为，症结在于公司尚未形成完善的“考核-奖惩-管控”体系，导致激励措施效果有限。那么，怎样设计有效的考核管控方案呢？
一个科学合理的"衡量"框架是完整流程的初始条件与根本保障。这并非单纯的业绩评定，而是融合了战略阐释、指标设定、进展监控以及立体式考核的持续改进机制。众多公司无法达成预期目标，症结在于缺少某个或某些关键步骤，比如战略阐释环节、进展监控机制等。健全这个动态体系，才能明确进行价值判断，进而为价值的形成与划分提供确凿的客观基础，保证后续的奖惩措施准确有效。
其次，评价带来的鼓励与限制是引导行动的两大支柱。鼓励机制要紧密联系评估成效与多种奖励，让表现优异者不仅拿到可观的物质奖励，比如奖金、职位提升，还能得到荣誉表彰、成长通道等精神上的肯定，确保他们的努力得到关注和回报，由此产生积极影响。与此相对，管控体系必须清晰界定工作目标与行为界限，对于未达标准者，要勇于实施业绩提升方案、薪资变动乃至解雇等措施，迅速纠正偏差避免损失。鼓励与限制共同塑造单位的方向，促使资源集中到表现突出的员工身上。
第三，三者紧密配合才能构成推动组织发展的有力循环。借助评估引导促进与限制，建立不断进步、自我完善的体系，以此将战略要求完整传递给每一位成员，进而促使大家主动提升、自我推动，确保组织变革方向得以实现。
现在许多公司的薪资制度大多只注重按部就班，和整体规划紧密配合方面普遍存在困难。实现突破的关键在于整体革新，首先要精确找出并大力奖励领先者，用非同寻常的力度刺激改革先锋，打开战略缺口；接着需要建立多样化的奖励体系，通过个人与集体、即时与长远、金钱与荣誉的组合规划，满足不同层面的诉求，把人力开支变成战略收益；最后必须运用“考核-奖惩-管控”的完整流程，用精确的考核引导利益分配，用严格的管控维护战略原则，让动力激发机制化、能够长期坚持。只有这样做，才能让工资制度不再只是辅助功能，而是转变为推动整体规划实施的关键动力。
