第一步：调查公司现状，明确公司薪酬原则与策略
把公司现阶段状况的资料收集起来，这其中涵盖组织结构，各职能部门设置是基于怎样的出发点，其具备何种功能，是向谁负责的，各职能部门是怎样进行定位的，其现有人员的考核标准与奖惩制度存在怎样的关联度 。
2、要掌握公司现行的薪酬体系，还要对其结构框架进行分析 ，包括关于工资总额的构算情况 ，也就是需明确年度薪酬总额与销售收入是怎样的关系或者具备怎么的比例 ，以及在各个职能部门之间的分配比例 ，通过这些来透视各类部门工资的最高水平 ，平均水平以及最低水平 ，还要清楚工资的构成状况 ，即是不同职能部门是不是有着不一样的构成成份 ，这些构成成份具体是什么 ，占比又如何 ，同时也要了解福利的现状 ，以及员工入职时间啦 ，学历等这些因素跟工资都存在怎样的关系等等 。
3、知晓公司在当下这个阶段于市场方面处在怎样的定位，清楚公司期望达成的目标是什么，明白其发展阶段所呈现出的特征，知悉其自身基于战略层面的需求，弄清楚并且明确当前时段公司所实行的工资政策。
第二步：进行工作分析
做工作分析 ，其目的在于形成职位说明书 ，凭借职位说明书能够为整个人力资源管理提供有价值的基础信息 ，其中涵盖薪酬管理 ，故而它是极其重要且极为基础的一项工作 。
要是公司存在现成的职位说明书，那就能够把原有的拿出来进行归类处理，并且依据公司的战略导向以及新政策要求再次展开分析。
能够充分体现公司战略导向的职位说明体系，要让员工对职位的责任、贡献以及所需努力大小等重要内容，有统一的理解，这对建立公平合理且体现内部一致性的薪酬制度有利。工作分析最好由高层牵头，在组织内部找出各职能部门的专业人员代表，以职位为对象，通过多渠道收集并分析与职位有关的资料，像职位和任职者概况、工作概述、工作职责、内外部关系、工作条件、必要的资格条件等信息，最后去形成一份简明而有系统的职位说明书。
为了既确保薪酬体系具备灵活性，又维持薪酬管理处于相对稳定状态，防止因个别岗位薪酬水平变动，引发其他岗位员工的不平衡心理，进而引发不必要的冲突与风波，故而引入职位簇群的方法，此方法也就是职位体系评估与分类，也就是借助原来的职务分析，明确组织存在哪几种类型职务，以及任职所需资格要求，依据职务性质相似性划分职位簇群，且在每个职位簇群内运用因素计点法对职务评分，最终按分数高低划分出若干层级，借此建立好想职位组平台。职位簇群的设置，是相对稳定的，一般情况下并非会随着组织结构、职位产生变动，进而相应发生变化,，职位簇群及其层级，具备一定的概括性以及包容性,，一个职位簇群的层级状态，往往情况之下能够对应十几甚至几十个职务。职位簇群实施对职务的分群管理，如此一来利于每个职位簇群的工资区段直接同外部人力资源市场作比较，能够分职位簇群去确定不同职位簇群的薪酬定门以及相关政策，而无需因某些专业领域的市场价格出现较大波动就调整公司整体的薪酬水平，不但增强了薪酬体系的灵活性、外部市场竞争力以及内部的稳定性和公平性，还切实有效地助力公司减少了工作量，节约了时间以及管理成本。
第三步：职位评价
职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。
按照那些若干报酬重要因素相关情况，这些因素一般涵盖：接受教育达到之层级状况，具备工作知识之情形，拥有工作方面经历之情况，承担工作过程所负责任之情形，在工作时付出努力程度，工作所具有难度之状况，工作所处条件等相关状况，具体就是如此 ： 。
建立起一个等级序列，这个等级序列涵盖组织中所有岗位，通过对公司中若干代表性职位的价值进行评估，之后再把组织里其他职位与这些具有代表性的职位相对照。
为进行薪酬调查，要建立统一的职位评估标准，消除不同公司间职位难度差异，这种差异是因职位名称不同，或者即便职位名称相同，但实际工作要求与工作内容不同所致，要让不同职位具备可比性，为工资公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书作为依据。
在职位评价这个范畴里，存在着颇为多样的方法，比如说，那种围绕工作展开的排序方式，还有依据职务来进行分类的办法，以及通过因素比较得出结果的途径，再者是借助因素实现计点的手段，另外还有海氏三要素评估法这种类型等。然而，这些形形色色的方法无一不是牢牢扎根于报酬因素，进而展开量化排列操作的。要依据公司自身所具备的具体情况，从中挑选出其中一种来予以执行的 。
第四步：薪酬调查
薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。
公司确定工资水平时，要参考劳动力市场工资水平，在自身条件允许情形下，可委托较专业咨询公司开展此方面调查，形成一套完整薪酬福利统计数据与薪酬实务调查报告，完整薪酬调查报告含以下三部分主要内容
基本情况被概述，其中涵盖所调查公司的常规数据，以及调查方式和过程，还有所调查的每个职位的简要职位说明，另外包含报告概览等 。
⑵ 薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况，不同薪酬结构对比，职位薪酬水平，包括所调查职位按职级、职能和地区分别归类的薪酬范围，也就是薪酬最高和最低值，以平均数或百分位数来分类的薪金数额，以及竞争性薪酬组合，即固定薪酬和浮动薪酬的比重关系，奖金和福利状况，长期激励措施，未来薪酬走势分析等 。
⑶ 福利与人力资源实务，其中包含薪酬管理，涉及绩效管理，关联招聘和留任，关乎员工培训和职业发展，涉及人工成本管理和税收影响，还涉及福利管理等 。
薪资线，是薪酬调查结果凭借调查数据绘制而成的。而薪资线在职位等级—工资等级坐标图上呢，是利用收集到的各公司关于各标准价值职位的薪资，借助回归分析以及“最小平方法”得出的一条集中趋势线。某家公司能够从这条线直接找出自身薪酬水平與同行业相较的位置。句号
此外，还应当在恰当的时期，针对不同层级的员工，针对不同职群的员工，开展内部方面的调查，从而掌握他们的满意度，掌握他们的需求动向。
第五步：薪酬定位
同行业薪酬数据分析后，要依据公司状况选用不同薪酬水平，看公司发展阶段决策薪酬分配总额情况，各个职群分配比例可能不同，像主流、关键职群可能给予具竞争力的一定百分比上调，一些保持不变，不过可在薪酬结构上做改变，使其组成成份有机，理顺工资结构方便日后员工发展晋升，各职群的结构及组成不一样。像营销，其薪资是基本工资加上提成，行政管理的薪资是基本工资加上浮动工资，生产技术采用计量制，这些都包含着不同的绩效考核成份。
影响公司薪酬水平的因素：
从公司外部来看，国家的宏观经济状况，对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响，通货膨胀情况，对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响，行业特点和行业竞争态势，对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响，人才供应状况，对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响，甚至外币汇率的变化，对薪酬定位和工资增长水平也有不同程度的影响。
②在公司内部，盈利能力是决定薪酬水平的关键因素，支付能力是决定薪酬水平的关键因素，人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。公司发展阶段是重要影响因素，人才稀缺度是重要影响因素，招聘难度是重要影响因素，公司的市场品牌是重要影响因素，公司的综合实力是重要影响因素。
在薪酬设计里，25P、50P、75P这些专用术语，假如有100家公司参与薪酬调查（把职位也考虑进去），薪酬水平按由低到高去排名，它们分别代表着第25位排名也就是低位值，第50位排名也就是中位值，第75位排名也就是高位值。一个采用75P策略的公司，需要雄厚财力相支撑，需要完善管理相支撑，需要过硬产品相支撑。因为薪酬具有刚性，降薪几乎是不可能的，一旦公司市场前景不妙，将会让公司的留人措施变得困难。
第六步：薪酬结构设计
报酬观把公司的分配哲学给反映了出来，不同的公司，有着不同的报酬观。公司应当特别去注重，其分配的方式需要跟自己的行业特点，以及公司文化保持一致。
确定人员工资时，要综合考虑三个方面的因素：
与职位等级相对应的在工资结构上的是职位工资，与个人的技能和资历相对应的在工资结构上的是技能工资，与个人绩效相对应的在工资结构上的是绩效工资，一般将涉及职位等级与个人的技能和资历这两者合并考虑，以此作为确定一个人基本工资的基础 。
对于确定职位工资而言，需专门针对职位展开评估；对于确定技能工资来讲，要针对人员资历进行评估；对于确定绩效工资来说，得针对工作表现展开评估；对于确定公司的整体薪酬水平而言，要针对公司盈利能力、支付能力进行评估 。
通常来讲，最为合理同时也最为复杂的工资结构制度是采用职能工资制，也就是职能资格等级工资，依据员工的职务执行能力，按照资格等级来确定工资，它融合了职位工资与年资工资，前面所开展的职务评价是为其供应依据。
薪酬的构成，除开合理的基本工资之外，是要注重别种有机的组成成份的，以及其比重，这和各职群的职能不一样有关系，像营销，是基本工资加上提成，行政管理是基本工资加上浮动工资，生产技术是计量制的，里边都含有不一样的绩效考核成份，理顺工资结构能够方便日后员工发展，便于她们晋升以及调薪，为确保薪酬制度是适用的，规范化的公司对于薪酬的定期调整是要做规定的。
在绩效考核方面，与职位评价相挂钩，主要是引导各职能部门对其内部实施考核，人力资源部门配合，有不同职能不同的绩效考核指标，绩效考核指标即KPI，其制定一般是自上而下，与公司战略目标相配套，绩效考核是相当复杂及重要的一环，对员工工作热情有直接作用，这要在对公司运营状况做全面深刻了解后为之。
第七步：薪酬体系的实施和修正
薪酬调整比例确定时，要做总体薪酬水平的准确预算，此测算最好财务部与人力资源部同时做，因为财务部门不清楚具体工资数据及人员变动情况，人力资源部要建好工资台账，还要设计一套较好的测算方法。
身处制定以及实施薪酬体系进程里，及时予以的沟通，还有必要实施的宣传或者培训，乃是确保薪酬改革获取成功的因素当中的一个 。从本质所具备的意义来讲，劳动报酬是针对人力资源成本跟员工需求之间开展权衡之后而形成的结果 。
在适当时期，定期公司有必要对员工薪酬需求情况进行调查，对员工满意度状况进行调查，借此了解员工对目前公司薪酬管理调整抱有的真实观点，对未来薪酬管理调整所持的想法。所以，公司需设计相应调查问卷，该问卷通常由被调查者基本信息，对薪酬的评价，薪酬改进建议等三部分构成。这项调查得出的结果可用来确定公司薪酬体系的基本组成部分。
把财务性报酬理顺的同时，要对员工搞国家固定福利。然后再来实施福利规划了，则需针对不同层级的员工设计不同的办法，适度做员工调查，并了解员工需求。依据公司那实际的情况，引入新的薪酬福利概念，像宽带薪酬还有自助福利计划此类 。
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