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SUMMER
工商管理 第八章
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01
今天也是学习的天儿~
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（一）薪酬的概念与构成
薪酬是指员工从事企业所需劳动而获得的各类直接与间接经济收入，在企业里，员工薪酬通常由基本薪酬、激励薪酬、间接薪酬这三部分组成。
基本薪酬，是企业支付给员工的薪酬，此项薪酬较为稳定，它取决于员工所承担的工作，或者取决于员工所具备的技能。
企业给员工支付，具有一些变动性质的薪酬，这被叫做激励薪酬，它是依据，员工的、团队的以及企业自身的绩效，来进行的 。
（3）间接薪酬，是指企业给予员工的各类福利。这与基本薪酬不一样，和激励薪酬也不同，间接薪酬的支付，跟员工个人的工作并无直接关联，同时和绩效也没有直接关系，并且它往往具备普遍性。
（二）薪酬的功能
薪酬的功能，是指薪酬自身所应具备的职能以及作用，从人力资源管理的层面来讲，薪酬属于人力资源管理的关键工具，其功能与人力资源管理的整体功能相契合，也就是要吸引那企业所需要的人力资源，还要保留住这些人力资源，并且激励他们，调动起员工工作的积极主动性以及创造创新性，使得员工心甘情愿且努力地为企业去工作。
薪酬的功能可以从员工、企业和社会三个方面进行考察。
1.薪酬对员工的功能
（1）保障功能。
（2）激励功能。
（3）调节功能。
2.薪酬对企业的功能
（1）增值功能。
（2）改善用人活动功效的功能。
（3）协调企业内部关系和塑造企业文化的功能。
（4）促进企业变革和发展的功能。
3.薪酬对社会的功能
薪酬对于员工个人有着直接功能，薪酬对于企业有着直接功能，薪酬对于整个社会有着独特功能。薪酬水平高低会直接影响国民经济正常运行，薪酬水平高低会影响人民生活质量，薪酬水平高低会影响社会稳定等。另外，薪酬通过调节就业流向，能够影响地区人才分布情况 。
02
今天也是学习的天儿~
薪酬管理的含义及其影响因素
（一）薪酬管理的含义
经营战略以及发展规划的企业指导之下，内外部各种因素影响被综合考虑，企业各职位里薪酬水平、薪酬结构与薪酬形式被确定，薪酬控制和薪酬调整得以进行，这就是薪酬管理的整个过程。企业内部各类型职位以及企业整体平均薪酬高低，此为薪酬水平，其体现出企业支付薪酬的外部竞争性。企业内部各个职位之间薪酬互相的关系，这说的是薪酬结构，它反映出企业支付薪酬的内部一致性。薪酬支付方式或者不同类型薪酬组合方式叫做薪酬形式末尾是句号。内外部有各种因素发生变化后，企业会据此以相应方式对薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式做出的变动，被称作薪酬调整，企业针对支付的薪酬总额运作测算以及监控以使平时薪酬成本开支处于正常状态用来防止带给企业过重财务负担的行为则是薪酬控制 。
（二）影响薪酬管理的主要因素
在市场经济情形下，企业的薪酬管理活动，会受到内部与外部多种因素的作用，为确保薪酬管理能够有效被实施，一定要对这些产生影响的因素进行认识以及了解，通常来讲，影响企业薪酬管理各项决策的因素，主要涵盖三类，分别是企业外部因素，企业内部因素，员工个人因素。
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影响企业薪酬管理的外部因素主要有以下四点。
（1）法律法规。
（2）物价水平。
（3）劳动力市场的供求状况。
（4）其他企业的薪酬状况。
2.企业内部因素
影响企业薪酬管理的内部因素主要有以下三点。
（1）企业的经营战略。
（2）企业的发展阶段。
（3）企业的财务状况。
3.员工个人因素
影响企业薪酬管理的员工个人因素主要有以下三点。
（1）员工所处的职位。
（2）员工的绩效表现。
（3）员工的工作年限。
03
今天也是学习的天儿~
企业薪酬制度设计的原则和流程
（一）企业薪酬制度设计的原则
企业在进行薪酬制度设计时应遵循以下五项原则。
（1）公平原则。
（2）竞争原则。
（3）激励原则。
（4）量力而行原则。
（5）合法原则。
（二）企业薪酬制度设计的流程
企业设计薪酬制度，存在一般流程，每一步工作都有其依据或方法，如图8-3所示。
清晰知晓当下的状况以及需求，经过访谈和问卷调查，弄清楚企业薪酬制度对于员工绩效以及企业绩效所造成的影响情形。知悉企业薪酬制度所存在的问题以及问题产出的缘由，明白员工对于薪酬各个部分内容的需求次序以及程度 。
（2）薪酬策略需行确定之举，企业文化以及企业战略乃是决定薪酬策略的因素，其对后续工作有着重要的导向作用，确定薪酬策略这项工作主要涵盖对员工需求结构的分析论证，对员工激励重点的分析论证，对本企业在本地区或者同行业里地位与实力的分析论证，基于此对本企业薪酬水平予以定位，确定薪酬发放的原则，确定各职级薪酬的差距，确定薪酬组成部分的比例等 。
（3）进行工作分析。
工作分析，是对每一职位的重要影响付酬因素进行分析，这些因素包含员工知识、技能、心理和生理素质以及其他任职资格的要求等，依据分析结果来编制每一职位的工作说明书 。
先进行职位评价，职位评价乃是针对企业里各类职位的相对价值予以排序，进而为达成各类职位员工薪酬的内部公平筑牢坚实的基础。
进行等级划分，职位评价得出职位价值序列后，便可依照一定规则划分职位等级，职位等级划分通常对应企业采用的薪酬模式，比如等级工资制里职位等级划分较细，宽泛式职位薪酬制度中一个企业可能仅有少量职位等级，等级划分一般涵盖职系、 职等和职级的划分。
构建完善配套制度，薪酬水平的认定需依照绩效或者能力考核以及评价情形，配套制度含有绩效考核制度，还有技术评价标准，以及能力评价标准等。
对市场薪酬展开调查，薪酬的调查是指去收集同地区或者同行业其他企业的薪酬信息，借此来确定市场薪酬水平的过程，薪酬调查选定的对象最好是选择有竞争关系的企业或者同行业的类似企业，重点在于考察流失员工的去向以及招聘来源，薪酬调查的数据涵盖企业上年度的薪酬增长状况，不同薪酬结构的对比，不同职位和不同级别的薪酬水平，奖金和福利水平，长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
（8）确定薪酬结构，薪酬结构说的是企业的组织结构里各职位的相对价值和其对应的实付薪酬之间有着怎样的关系，薪酬的组成以及各组成部分之间的比例。确定薪酬水平，薪酬水平指的是企业所支付的薪酬在市场薪酬里所处的位置。为实现简化薪酬制定工作，确定薪酬水平时能先确定不同职等、职级的薪酬水平、薪酬幅度与薪酬差距，在搞定薪酬的总体水平和结构之后，再确定每一个职位的具体薪酬水平。薪酬结构和薪酬水平的确定是企业激励目的和薪酬定位的表现。
薪酬制度要实施，还要修正，薪酬制度经设计完成，且获企业高层批准，在正式实施前，要跟员工 尤其是企业中层管理人员充分沟通，还要进行必要培训，及时沟通 必要宣传及培训是保障薪酬改革成功的因素之一，人力资源管理部门可借助薪酬制度变革方案讲演 薪酬制度答疑 企业内部刊物等途径 充分介绍企业薪酬制度制定的依据 目标 原则等相关问题 。
薪酬制度试行一段时间，必然会呈现出当初设计时有的一些缺陷与问题，当初契合企业实际的薪酬制度某方面也会变作不尽合理、有效。所以，致使薪酬制度合理性与适用性保障，企业得对薪酬制度予以适时调整。
04
今天也是学习的天儿~
基本薪酬设计
（一）基本薪酬设计的前提
基本薪酬是企业依据薪酬调查，还有员工的职位、职级、能力以及工作结果，支付给员工的报酬，所以，报酬是这样的情况，薪酬调查和职位等级的建立，就成为企业基本薪酬设计的前提 。
1.薪酬调查的实施
薪酬调查大体上包括以下五个步骤。
（1）选择需要调查的职位。
（2）确定调查的范围。
（3）确定调查的项目。
（4）进行实际调查。
（5）调查结果的分析。
2.薪酬等级的建立
需建立薪酬等级 ，首先要把职位区分成不同等级 ，职位等级划分所依据的是职位评价最终结果 。每一等级里的职位 ，它的职位评价结果相应要趋近或相仿 。就如在图8 - 4中 ，依据职位评价结果 ，能够把全部职位区分成6个职位等级 ，每一个职位等级所对应 的点值变动幅度均是100 。进行职位等级划分的数量由诸多因素决定 ，像企业内部职位数额 、职位评价结果 、企业薪酬政策等等 ，不过其基本的守则是能够呈现职位的价值差异 。
职位等级被确定完成之后，就要将各个等级的薪酬区间给确定下来。薪酬区间指的是某一薪酬等级内部准许薪酬出现变动的最大幅度值，其所体现的是同一薪酬等级内部从最低薪酬水平一直到最高薪酬水平这段之中的绝对差距情况（具体可见图8-4情况）。在对薪酬区间进行确定时，首要关键步骤是把薪酬区间的中值选定下来，某一等级所对应的薪酬区间中值是会依据处于在这个薪酬等级处于中间位置的职位所具备的薪酬水平来决定的。在图8-4相关状况里，A点所对应的薪酬水平就是此薪酬等级所对应的薪酬区间中值。薪酬区间中值确定以后，还要确定薪酬区间的最高值和最低值。
薪酬区间的最高值，等于薪酬区间中值，乘以，一加薪酬浮动率，括号，八减四，括号完。
括号外是八减五的结果。
薪酬浮动率乃是指薪酬区间当中，那个最高值或者最低值，偏离薪酬区间中值的比率，对于不一样的薪酬等级，薪酬浮动率它既能够是相同的，又能够是有所差异的，企业应当依据自身所处的实际状况进而确定这一数值，一般来讲，在确定薪酬浮动率之时重点会考量下面这四个因素，其中第一个乃是企业的薪酬支付能力元素，第二个是各薪酬等级所具备的价值因素，第三个是各薪酬等级两两之间存在的价值差异因素，第四则是各薪酬等级之间的重叠比率因素。
企业若要进一步细化薪酬管理工作，可对每一个薪酬等级进行划分，使其分成若干个不同的薪酬级别，且每个薪酬级别对应一个具体的薪酬数值，情况如图8-4所示。
（二）以职位为导向的基本薪酬设计
薪酬设计方法有多种，其中一种是职位等级法，一种是职位分类法，一种是计点法，还有一种是因素比较法，这种薪酬设计方法包含这四种 。
此种方法为职位等级法，它把员工职位划分成好些级别，也就是职级，依据其所处职级来确定基本薪酬的水平以及数额 。例如，某企业把各类职位划分成四个职级，第一级是高级管理层，主要是指总经理、副总经理或者相当于副总经理职务的人员，第二级是中级管理层，主要指各部门经理和相当于各部门经理职务的人员，第三级是低级管理层，主要指各部门主管和相当于部门主管职务的人员，第四级是一线员工以及在辅助职位上工作的員工等普通员工，企业针对每个职级分别制订不一样的薪酬标准。
这种方法具备优点，优点是简单易行、成本较低，其存在缺点，缺点是不能有效激励员工情形在许多职位无法简单划分等级时体现得更为明显，所以这种方法仅适用于小型企业，该小型企业规模较小、职位类型较少并且员工对本企业各职位都较为了解 。
它由职位分类法构成，这种方式会把企业里的全部职位划入若干类别，具体有如管理类，还有技术类，以及操作类也就是生产类，和财务类，又或者营销类加上行政类种种；随后依各类工种对企业的主次程度与贡献，去明确每一类职位内每名工作人员相应得到的报酬水准，其适用于专业化程度高，且分工较为细致，加之技术单一，并且工作目标相当固定的企业与工种 。
这种方法具备优点，优点是简单易行，能够做到同职同薪，并且能较好地发挥薪酬于员工在企业内部流动方面的调节作用。它存在着缺点，缺点是在把各职位划分到某一类职位当中的时候，有的科学依据欠缺，容易致使内部不公平。因而该方法适用于专业化程度颇高、分工较为细致、工作目标相对明确的企业。
（3）计点法，这种方法跟职位分类法存在相同之处，它同样是把各种职位划分成若干种类型，然而其不会针对各类职位做比较，而是去找出各类职位当中所包含的共同“付酬因素”，也就是与履行职责相关的、企业觉得应当并且愿意据此支付报酬的因素。典型的付酬因素包含学历，即履行职责必需的专业知识，年资，也即履行职责必需的工作经验，还有体力与智力，亦为履行职责时的难度，以及承担的责任，也就是履行职责时应承担的义务，另外还有工作条件，这是履行职责时可能遇到的风险等，这些都是企业认定员工在各职位上工作时共同的有价值的因素，然后将各付酬因素划分成若干等级，并且对每一因素相应等级给予界定和说明，以此便于实际操作，接着针对每一付酬因素指派分数以及其在该因素各等级间的分配数值。最后，借助一张转换表，把处于不同职级的职位所获取的付酬因素数值，转变为具体的薪酬金额。
这种方法有个优点在于找付酬因素算客观，是各类职位中选出的，而且进行了分级且科学，这致使企业员工的基本薪酬和职位更匹配，跟职级的契合度也提升，与承担工作重要性、难度相符，和对企业价值也对应，能较好凸显内公平原则。但它操作繁杂些，分职级、指派分数时通常要请专家指导，成本就高了起来。这方法是制度设计办法，为管理水平高的企业常用 。
（4）因素比较法，此方法和计点法存相同点，即同样要先找出各类职位共同的付酬因素，然而与计点法不一样的是，它扔掉了代表职位相对价值的抽象分数，而是直接拿具体的薪金值去表示各职位的价值，因素比较法一般涵盖六个环节，①选择付酬因素，②确定关键职位，③依照所选各付酬因素，把各关键职位从相对价值最高到最低排出顺序，④给各关键职位按各付酬因素分配薪金值，⑤比较按薪金值以及按付薪因素价值排出的两种顺序。⑥根据对照因素比较表对非关键待评职位进行职位评价。
这种方法的优点在于，它能较为全面地考量各职位的价值，且具备较强的灵活性，乃是一种较为完善的基本薪酬设计方法 ，但该方法复杂并且难度大 ，需靠人力资源管理专家指导方可达成 ，所以成本高 ，还不易致使员工完全理解 ，它的公平性同样时常遭置疑 ，进而其使用范围存在着一定的特定限制 。
（三）以技能为导向的基本薪酬设计
这种设计的思路是，依据员工所掌握的知识以及技能，而非其职位，来确定员工的基本薪酬。具体而言，可划分成以知识作为基础的基本薪酬制度设计，以及以技能作为基础的基本薪酬制度设计。
给员工设计基本薪酬制度时，采用以知识为基础的方法，依据员工掌握完成工作所需知识水平定其基本薪酬数额，于是，做同样工作的员工，因学历不同，基本薪酬不同，此设计方法的理论依据是，学历高的员工工作效果更佳，且能承担更高要求工作，该方法较适用于确定企业科技人员与职能管理人员的基本薪酬。
以技能为基础展开基本薪酬制度设计， 这种方法依据员工能够胜任工作的种类数目，也就是员工技能的广度来确定员工的基本薪酬， 员工所掌握技能的种类愈多，理应得到的报酬便愈多， 换句话说工人要想使自己技能水平得到提升，必须掌握企业所需求的新技能， 企业在运用此种方法时，通常应按照员工己掌握技能的最高水平来确定其基本薪酬的数额， 如此员工就具备积极性去参加培训并且自发提高业务水平，在制度方面鼓励员工学习承担多重任务的技能 。因而，分派给各个职员的工作责任有在极短时间内作较大变动的可能性，进而让员工队伍的工作能力拥有相当的灵活性，且推动企业绩效持续取得提升。这样的办法比较适合用于界定生产与业务一线员工的基本薪酬。
（四）宽带型薪酬结构的概念、特点与作用
1.宽带型薪酬结构的概念与特点
薪酬结构中的宽带型，是对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行的重新组合操作，这次操作的结果是，使之变为只有相当少量的薪酬等级，顺带出现相比较宽的薪酬变动范围，宽带型薪酬结构依旧属于薪酬等级结构的范畴，只是它为传统的带有相当大量等级层次的垂直型薪酬结构做出一种改进，典型的宽带型薪酬的结构可能仅存在不超过四个等级的薪酬级别，每个薪酬级别的最高值与最低值之间的区间变动比率可能相应达到200%至300% 。在传统薪酬结构里，这种薪酬区间的变动比率一般仅仅有40%，50%。从传统薪酬结构朝着宽带型薪酬结构转变的情况如图8-5所展示的那样。
20世纪80年代起始有宽带型薪酬结构，到20世纪90年代，宽带型薪酬结构作为一种新型薪酬结构设计而产生，它与企业组织扁平化、流程再造等新的管理战略相配合 。
宽带型薪酬结构存在这样的潜在假设，即一位出色的专业技术人员，为企业创造的价值，可能不会低于，一位刚上任的研究院院长，为企业创造的价值；一位技术非常熟练的工人，对企业的贡献，并不亚于，一位车间主任，对企业的贡献；一位顶级销售员，可能比，一位销售部经理更重要。因而该薪酬结构具最大特点，能扩大员工通过提升技术与能量来增加薪酬之可能性，薪酬增长取决于自身技能与能力的提高以及对企业贡献增加；可并非地位，进而还能进一步减少员工进行横向调动遇到的阻力。此外，宽带型薪酬结构还有个特点，企业能紧密配合市场供求变化，员工薪酬水平依据市场薪酬调查数据以及企业薪酬定位来确定，这样子企业越发能够掌握其薪酬水平于市场上的竞争力，进而做好薪酬成本控制工作 。
2.宽带型薪酬结构的作用
作为一种具有新型特征的薪酬结构，宽带型薪酬结构，对于企业的发展有着作用，对于员工的发展有的作用，具体来说具有下面五项的作用。，
（1）支撑扁平型组织结构的运行。
（2）引导员工重视个人能力的提高。
（3）促进职位轮换与调整。
（4）有利于管理人员及人力资源专业人员的角色转变。
（5）促进薪酬管理水平的提高。
05
今天也是学习的天儿~
激励薪酬设计
激励薪酬是企业支付于员工个人的薪酬，它以员工、团队或者企业自身的绩效为依据，具有变动性质。与基本薪酬比，激励薪酬有变动性，但其与绩效相连，所以对员工激励性更强。激励薪酬一般分个人激励薪酬与群体激励薪酬两种类型。
（一）个人激励薪酬
主要基于员工个人绩效表现支付给员工的薪酬被称作个人激励薪酬，这种支付方式对员工持续提升自身绩效水平有帮助，不过因其支付对象是个人，所以对团队成员间相互合作不利，个人激励薪酬主要存在以下三种形式。
1.计件制
所谓计件制，是向员工支付薪酬，此薪酬依据员工产出水平以及工资率；计件制通常不采用直接计件办法，则多所采用的是差额计件制，即针对不同产出水平分别规定不一样的工资率，通过这样来计算薪酬 。
2.工时制
要给员工根据其完成工作的时间付出等同于收获的薪酬，所依据的便是工时制范畴项目。具备基础保障性质的基准工时标准体系，名为标准工时制系统分类。这当中先要明确完成某项明确事件所需的完成具体程度判定与所需具备指标条件综合范畴的指向性时间。只要雇员个人通过符合这类标准参考内的时间周期里能够达成工作交代，仍按照既定标准工作时间范畴来进行薪酬给予。是因为雇员个人于工作期间所耗费时间相对缩短，如此这般就好像是工资的额度比率出现提升概念。于实际施行实践当中所出现特定结果，员工由节约工作时间过程里所形成的收益成果，通常是在员工个人层面与企业整体层面之间进行分配流程存在，员工最终只能获取其中所占相关部分份额。
3.绩效工资
向员工支付相应薪酬，是依据员工绩效考核结果的绩效工资所为。之所以不太能适用上述两种方法，是因有些职位工作结果难以用数量与时间量化。所以支付激励薪酬需借助绩效考核结果，绩效工资存在四种主要形式，分别是绩效调薪、包括绩效奖金、还有月/季度浮动薪酬，以及特殊绩效认可计划 。
绩效调薪，是依据员工绩效考核结果，对其基本薪酬给予调整，调薪通常按年为周期开展，调薪比例依绩效考核结果差异而不同，绩效考核成绩越发优异，调薪比例也就相应越高，开展绩效调薪时，有两个问题需留意，其一调薪不但涵盖加薪，还应包含减薪，这般方才更具激励性，其二调薪要于该职位或该员工所处薪酬等级对应的薪酬区间内施行，即调整后的员工基本薪酬不可超出原本的薪酬区间。
（2）绩效奖金，它又被称作一次性奖金，（它）是源于依据员工绩效考核结果，朝员工给予的一次性奖励，（此奖励情况是，这点非常重要一定要给大家讲清楚）奖励方式和绩效调薪存在某些相似之处，（但）只是那种情况对于绩效不良的人员，不会实施惩罚 。
月或季度浮动薪酬，是在绩效调薪与绩效奖金之间存在的一种折中的奖励方式，它依据员工月或季度绩效评价结果，通过月绩效奖金或季度绩效奖金的形式，来对员工业绩予以认可，这种绩效奖金通常以基本工资乘以一个系数或者百分比的形式来确定，接着以一次性奖金的形式给予兑现，在实际操作过程中，往往会对部门绩效与个人绩效进行综合考核。
（4）特殊绩效认可计划，它是指在个人或部门远远超出工作要求时，在其 additionally 表现出特别的努力且实现了优秀的绩效或做出了重大贡献的状况下，企业所额外给予的一种 reward and recognition ，其类型是多种多样的，它既能够是在内部通报上被表扬，又能够是在办公区域内的布告栏上被表扬，还能够是奖励一次休假的 opportunity 或者若干 bonus 。
（二）群体激励薪酬
群体激励薪酬是用于向员工支付薪酬的，它是以团队或企业的绩效作为依据的，群体激励薪酬有着好处，好处是能让员工更注重团队和企业的整体绩效，还能增进团队合作，进而更利于整体绩效的达成，随着经济不断发展，团队工作方式变得日益重要，所以群体激励薪酬愈发受到重视，然而它存在明显缺点，缺点是容易出现“搭便车”行为，故而还要辅以对个人绩效的考核，群体激励薪酬主要存在以下三种形式。
1.利润分享计划
利润分享计划通过盈利状况的变化来衡量整个企业的业绩，它是一种把超过目标利润的部分在企业全体员工之间进行分配的制度，分配的形式既包含发放现金，又涵盖把应分享的利润存入员工的某一个信托账户，允许其退休后领取，还能够是二者结合，因为利润分享计划所支付的薪酬并不计入个人的基本薪酬，所以在企业经营困难时人工成本会自动下降，在企业经营状况较好时，则可以分享财富 。下面是利润分享计划存在的一些不足之处，首先，当实施这一制度时，员工所分享的利润，常常是相同的，或者同基本薪酬成比例发展；所以，员工得到的奖励，兴许会和个人绩效之间，缺乏必要的联系；其次，鉴于大多数利润分享计划具备延期这个性质，故而员工获得奖励，跟员工付出努力之间，时间间隔比较长，这很容易对激励的作用产生削弱 。
