薪酬总额预算编制是集团型企业一项常见的工作，薪酬总额预算编制是集团型企业一项重要的工作。从外部来看，当前宏观经济处于下行态势，企业业务承受着压力，人工成本有着刚性惯性上涨的情况，国资部门进行强监管，社会舆论有着高关注度，面对这些多重压力，这项工作变得更加敏感，这项工作变得更加复杂。
从内部来看，集团各下属企业出于单位利益考量，存有充足动力促使薪酬总额预算增长，进行强化与集团人力资源总部的博弈行为，集团人力资源部若是缺少科学有效的方法论以及数据积累，即便采用行政强压、指标摊派、人为平衡（也就是“摆平”）等诸多方式，依然能够完成硬约束下的薪酬总额预算编制，然而薪酬总额预算管理的公平性、激励性会受损害，进而对业务发展形成制约 。
因此，集团薪酬总额预算需在支撑集团业务高质量发展这个基本方向指导的情形下，提升工作的科学性以及有效性。人力资源效能分析，也就是以下简称的“人效分析”，给薪酬总额预算管理提供了更为结构化的思路，还提供了更丰富的数据，尤其是对于集团企业薪酬总额预算编制有着非常突出的借鉴意义。
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为什么人效分析能够支撑薪酬总额预算编制
如果对集团薪酬总额预算给予编制，那么必然是设有多样化的政策目标以及价值取向的，然而，其中最为主要的宗旨在于，致力于合理调节价值创造与其价值分配之间的关系，达成人工成本处于可控状态下的激励效能最大化，以及达成内部公平性。
非常明显，这一目标跟人效分析全然相符，原因在于人效分析的根本逻辑是投入产出效率方面的问题。薪酬总额预算编制主要是依照薪酬投入总量事前控制的角度来开展管理，并且任何薪酬总额预算必定是跟相应的业绩目标相连接的，进而展现出激励性。
因此，人效分析能够自然地被用于薪酬总额预算的编制，甚至可以讲，人效分析具备更强的全面性与综合性，把人效分析应用到薪酬总额预算编制当中，是从事后的分析开始、事中的控制延续直至事前的引导、规范，从而让薪酬总额的使用效率变得更高且更具合理性。
02
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薪酬总额预算并非由单一因素所决定，也并非依靠按照历史水平线性趋势外推这种单一方法来计算得出，而是，在薪酬策略予以指导的情况下，于企业薪酬总额历史水平的基础之上，基于多种指标展开横向纵向比较分析进而确定合理区间范围，并且参考多种调节因素，综合予以确定；与此同时，要充分考量到管理的需求，合理地去划分薪酬总额的构成，并且采取差异化的管理措施具体而言：
1. 薪酬策略
薪酬策略要和企业总体战略开展匹配，平常有领先、跟随或者滞后等多种策略。明显可以知道，这是薪酬管理的总体指导方针，一定也会对企业薪酬总额预算造成影响。
2. 历史水平是确定薪酬总额“绕不开”的基础
倘若不是一个刚刚创建起来的企业，又或者企业不存在重大调整的情况，那么任何企业的薪酬总额预算都得将历史水平给考虑在内，背后的机理也就是薪酬具有刚性，或叫作“棘轮效应”。
然而，薪酬总额预算，绝不是像传统中某些企业采用的那样，以上一年的总额为基础，增长一定比例从而得出下一年度的薪酬总额。
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可依据企业所在行业，以及盈利模式，挑选与之吻合的若干指标，通过综合计算，来确定薪酬总额预算的合理范围。这些指标主要涵盖，薪酬总额增长率，人均薪酬及其增长率，人工成本营收比，人工成本利润比，人工占营业收入比等 。
薪酬总额是人工成本里最为主要的部分，“五险一金”以及企业年金等作为另外一主要部分，都和薪酬总额有着一定比例关系，所以，从人工成本能够大致推算出薪酬总额。为方便叙述，在上述涉及人工成本的指标之中，我们依旧采用人工成本营收比、人工成本利润比等指标。
构建分析模型，需借助上述一系列指标，之后通过集团多家下属企业之间同时进行横向与纵向比较，便可大致确定出各企业薪酬总额的合理区间范围。当然，若有具备条件的情况，还能够引入对标企业相应指标数据。
4. 参考多种条件因素调节
薪酬总额预算的核定，绝非只是简单的数据计算所得的结果，还需要将企业发展阶段，下阶段重点工作任务，人才引进与培养，以及其它可能对薪酬总额产生影响的因素纳入考量，这归属于集团高层的管理决策范畴问题。
5. 合理划分薪酬总额构成
如同上面所说，因为薪酬的刚性，必须要支付的那部分实际上不存在管理的空间，除非下属企业做出重大调整，通常这一部分被当作固定部分，另一部分主要是和业绩目标相关联的浮动奖金部分，以此来体现激励性，还能够依据企业业务拓展需求或重大事项，预留一定部分的薪酬总额，这种依据固定的、浮动的属性以及功能来区分的薪酬总额的不同部分是很常见的管理方式。
此外，存在诸多集团，对于下属企业经营管理团队的薪酬，会进行单独核定，其目标在于防止经营管理者陷入利益冲突时的“两难困境”；还有企业，会将依据特定专项事项所确定的薪酬总额，单独列出，例如设立专门的人才引进资金，为优化人才结构、储备人才而设立专项资金等。这般“分灶吃饭”的举措，能够使政策导向更为明晰、便于跟踪以及易于评估，是极为有效的办法。
当然，存在企业，其不会更为进一步具体地去区分薪酬总额构成，这种方式相对而言更粗放一点。
下文我们着重针对人效分析应用予以展开式介绍，其具体所指便是前文“二（三）”这一部分的内容 。
03
传统的“两低于”原则
1. “两低于”的提出
“两低于”原则于上世纪九十年代被提出，然而直至如今这一方法依旧具备普遍科学性与适用性，在相当长的一段时期内，“两低于”原则都是企业薪酬总额管理的基础原则，特别是在那时国有企业从计划体制朝着市场经济转型的进程里发挥了积极作用，是和工效挂钩政策配合使用的关键政策措施。
第四条 企业工资总额管理必须遵循以下原则：
坚持这样一个原则，即企业工资总额要跟企业经济效益相联系，正确去处理国家、企业以及职工之间的分配关系，在国民经济获得发展、企业经济效益实现提高的状况下，保证三者利益能够共同增进，兼顾效率还有公平；
（二）坚持这样的原则，企业工资总额的增长幅度，要低于经济效益增长幅度，这里所说的经济效益增长幅度是依据实现税利来计算的，至于职工实际平均工资增长幅度呢，要低于劳动生产率增长幅度，该劳动生产率增长幅度依据不变价的人均净产值来计算 ；
（三）将职工个人的劳动所得，跟其劳动成果关联起来，以此贯彻按劳分配原则，进而克服平均主义 。
（四）要坚持工资在宏观层面进行良好管理，在微观方实现灵活搞活，在保障国家所拥有的所有权的这个前提条件之下，去落实企业工资方面的分配自主权利。
——节选自劳动部门、国家经济贸易委员会、国家经济体制改革委员会所颁布的《全民所有制企业工资总额管理暂行规定》（1993年6月22日）
2. “两低于”指标的选择
我们所看到的是，两低于原则之中存在着两个具有原则性的表述，分别是经济效益以及劳动生产率，实质上呢，这是鉴于企业行业以及特点有所不同，企业能够自行去选择可以体现经济效益与劳动生产率的具体指标。
就当前大多数已然彻底市场化的企业而言，经济效益指标能够选取利润总额，而劳动生产率能够选取经济增加值指标或者选定人均营收呀。
相对而言，营业收入的口径更为广泛，经济增加值的口径也是如此，而利润总额的口径更窄，人均利润的口径同样是更窄，到底是选择更广泛口径的指标，还是选择更窄口径的指标，这要看企业的价值导向，而导向的选择取决于企业的发展阶段以及业务特点，强调营收，那就更加突出规模的增长，强调利润，便更加强调投入产出效率以及有利润的增长，当然，也能够将两类需要组合起来。
更加稳健妥当的做法，能够把各类组合全部计算出来，留意纵向的发展趋向，以及不同下属企业于不同指标上的变动情形，依照不同下属企业的实际业务开展数据的解释与分析之事，进而做出更契合实际状况的选择。
3. “两低于”原则的具体应用
明确了上述问题，“两低于”原则的具体使用就变得简单了，要计算各下属企业在上述各指标的历年统计数据，形成两张图表，见下图，其中上图是薪酬总额历年增长率和同期利润总额历年增长率，下图是人均薪酬增长率和人均营收增长率。
在进行薪酬总额预算制订这个行为的时候，前面提到的营业收入增长率，还有人均利润增长率，它们二者共同构成了薪酬总额预算的上限，在通常情况下普遍是不可以被突破的。
04
元均效能分析
所谓的元均效能，一般是指前面所说的人工成本营收比，以及人工成本利润比。企业能够把不同下属企业，前面这两项指标历年的数值，分别制作成图表，如此一来，就能够极为清晰地看到各个下属企业，在元效指标方面的历年发展趋势，以及相对位置。
当然，营业收入、利润目标值可作为预算，薪酬总额、人工成本预算值也可作为预算，用这些预算能计算出上述两指标在新的年度的预测值。
通常来讲，前面提到的那两个指标，绝大多数企业都不准许其下降，起码得保持持平状态。所以，鉴于每个企业从纵向进行比较而言，凭借这两个指标，能够进一步明确薪酬总额的另外一个上限 。
同时，能够依据不同下属企业的横向比较，清晰地见到各下属企业的相对位置，显然，对于处于前百分之三十的企业，在薪酬总额方面可以适度宽松，准许适度增长，而对于后百分之三十而言则应当严格限制增长，甚至降低，对于中间部分则能够保持持平。
不同下属企业业务不同，发展阶段也不同，两个指标存在可比性问题，当然，理想情况是相同或相近的下属企业最具可比性，不过还要看集团总部在该问题上的态度，集团总部在该问题的态度是什么样的呢，有些企业集团觉得元效指标在投入产出效率上具有最终的意义，所以可以忽略个体差异，此外和同类中标企业的相关指标数值比较也是可行的 。
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薪酬有效性模型分析
此外，能够构建薪酬有效性分析模型用于薪酬管理的引导性目标，有着这样的薪酬有效性模型，它通过人均薪酬、元效指标来进行，这元效指标可以根据需求选择人工成本营收比或者人工成本利润比指标与人工成本占营业收入比也就是人事费用率这三个指标，来对不同下属企业以及外部对标企业在那些指标上面的表现所作的比较，要是把各项指标的平均值或者对标企业数值当作比较基准，如此每个指标都存在高于或者低于基准线这两种情况。这样，上述三个指标就表现出8种不同情况。
其中，人均薪酬处在高于平均水平的状态，元效指标呈现出较高的情形，人工成本占比指标处于低于平均水平的状况，显然这种“两高一低”的情形是最优的，因为这表明：
一方面人均薪酬呈现出较高的状况，这意味着企业为每个人员所给付的报酬数量较多，基于此企业薪酬展现出较为强劲的竞争能力，所以能够吸引到具备更高水准的人才。
若是元效指标处于较高状态，那么这便意味着企业具备较高的产出效率，具体而言就是，处于高水平的人才创造出了较高的人效产出；
人工成本占营业收入的比例较低，这就意味着，从成本结构方面来看，人工成本所占的比例是比较低的，所以，在成本这一方面，具有更强的竞争力 。
综合而言，企业以更高的人均薪酬，吸引了高水平的人才，获得了较高的人效产出，并且在总成本上更具竞争力。这无疑是一种理想的情形。
因此，集团能够就各下属企业薪酬总额预算，与人工成本预算、业绩目标做出上述那样的比较分析，进而能够知晓不同企业的不一样状况，进而也对确定企业薪酬总额的合理区间有益处。
经过前面所讲的“两低于”“元效”以及“薪酬有效性”的分析，能够大体确定下属企业薪酬总额的合理范围，尤其是上限水准以及不同下属企业之间的合理定位，在如此情形下，会给领导决策提供更强大的支撑，当然，企业还能够依据人效分析成立契合自身实际需求的薪酬总额预算编制模型。
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基于结构的薪酬总额分析
倘若要开展精细化的操作 ，那么还能够进一步剖析下属企业的薪酬总额结构 ，将其用作辅助判断的依据 ，也就是薪酬总额于不同类别人员之间的分布 ，以及其平均水平的比较 。薪酬总额结构事实上展现了企业薪酬资源投入分配的合理性 。
可依据企业实际情形来设计这种结构分析，像前中后台各类薪酬所构成的总额结构，以及针对不同产品线的薪酬总额之结构，还有涉及研发部门薪酬总额在整体中所占百分比、区分不同层级人员薪酬总额各自所属占比以及平均薪资这些情况，凡此种种均可进一步针对薪酬合计数额的合理程度做出辅助性质的判断，此处就不予以详细阐述了 。
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薪酬总额预算编制中需要注意的其他问题
像之前所讲的那样，薪酬总额预算编制可不是单单只是一道“算术题”，它还得要管理层依照实际情形去开展各种各样必要的调整，比如说：
企业对于专项工作能够开展合理估计，或许数量呈现的程度以及准确的程度并非很高，管理层凭借经验来施行决策，而且在薪酬里单独列项，专用专款，不准许侵占挪用。
纵然存在上述种种情形，企业都理所应当开展完备的人效剖析，进而能够瞧见各个下属企业发展演变的趋向，用以确认企业目标以及路径的有效性，并且依据状况予以调整，基于此条件能够积攒认知并构建企业独具一格的方法论。
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