对于中小企业来讲，“薪酬”并非单纯的“发工资”行为，它更是起到“激活员工、驱动增长”作用的核心工具呢。一套能够称得上好的薪酬方案，需要达成“让员工‘愿意干、努力干、长期干’”这样的效果。接下来会从“效率、绩效、多劳、合伙”这四个维度出发，去拆解适用于中小企业的薪酬优化逻辑。
一、效率维度：提升效率才能加薪，避免“固定加薪”的惰性
许多中小型企业惯于“到了规定时间便给职员‘进行固定的薪资增加’”，然而这样的做法“极易培育出‘处于消极懈怠工作状态’的员工”，毕竟“不管工作完成得多或寡，薪资到了相应时间就会上涨”。优化的方向为：将“加薪”同“效率的提高”关联起来，员工“唯有取得‘能够体现效率的成果’，才能够获得加薪”。
如何操作？
先明确“效率提升”的标准，比如生产部门，单位时间产量提升多少，销售部门，人均单产提升多少 。
重新“设计‘效率加薪’的规则”，员工若“达成‘效率目标’，便‘按比例加薪’”，要是没达成，“薪资保持不变，或者依据差距进行调整”。
例子：
有一个制造方面的小企业，以往的时候，每一年都会给员工做出固定涨500元工资这样的行为，然而其结果是，员工干活的速度快慢以及效率的高低情况，对于加薪这件事没有产生任何影响，于是大家面对工作能摸鱼就在那摸鱼。后来这家企业做出了改变，变成只要车间在人均日产量方面能够比上一个月提升10%，那么参与生产工作的员工每个人就加300元。很快的，使得员工主动去想办法对工序进行优化并且加快速度，车间的效率提升了20% 。
二、绩效维度：薪酬与管理层绩效挂钩，激励“增值行为”
于企业而言，管理层乃其“大脑”，其“决策行为及管理行为”，于企业“增值能力”有着直接影响。故而，需将管理层“薪酬”与“绩效（特别是增值绩效）”进行深度绑定，促使他们“能够主动地去做那些可为企业带来额外价值之事”。
如何操作？
定义“管理层的‘增值目标’”：比如，对于市场部管理层而言，“要‘拓展多少家新客户，带来多少新增销售额’”；对于研发管理层来说，“要‘攻克多少项技术难题，使产品‘溢价能力提升多少’”。
围绕“绩效加薪与奖金规则”展开设计：针对管理层而言，若达成“增值目标”，则可收获“额外的绩效薪酬”；要是未达成，“薪酬会按比例予以扣减”。
例子：
针对某一科技领域内规模较小之企业的研发工作负责人一职，曾经报酬数额保持恒定状态，无论工作达成优良标准以甚或不佳表现呈示出何种差异，其所获得薪酬方面情形并无变化进而导致于研发事务开展进程之中仅仅进行维持当前状况以达改进目的之作为未见有致力于寻求突破常规模式以实现创新性突破之举措后来该企业将其薪酬与新产品基于市场环境所产生之溢价比率建立关联关系即每当新开发产品于市场内所展现之溢价数值每向上增长五个百分点他即可从企业获取相当于其年度薪资百分之十额度之奖金此一结果致使该研发工作负责人引领其团队全力以赴针对相关技术展开深度钻研最终致使新开发并推出之产品溢价比率升幅达到十五个百分点企业于此过程中所获取之经济效益呈现大幅增长之局面
三、多劳维度：量化产出，鼓励“多劳多得”
“投入更多劳动收获更多所得”乃是最为家常的激励逻辑，然而重点在于怎样将用于劳动的付出加以量化，怎样对所得作出明确界定。需把构成员工产出的相关部分予以量化，以使那些付出劳动较多且劳动成果出色的工作人员，能够取得更为丰厚的薪酬。
如何操作？
对于员工工作成果进行量化：就像销售岗位，要对签约客户数、销售额予以量化；设计岗位呢，需要对出图数量以及方案被采纳的次数进行量化。
设计这样一种规则，其规则具体为员工多劳多得，产出越多的职工提成就会越高，或者职工产出越多奖金也就会越多 。
例子：
某设计小企业，过去设计师工资是固定的，存在偶尔多接几个项目的情况，然而却没有额外奖励，这种状况致使设计师能推活就推活，后来进行了改变，变为每多完成一个得到客户认可的方案，就给予500元奖金，一个月完成5个及以上，额外再奖1000元，很快，设计师主动抢着接项目，公司业务量涨了一倍，客户满意度也得到了提升。
四、合伙维度：员工转合伙人，共享利润促留存
中小企业存在一个常见的痛点，即资源有限难以留住核心人才，其解决思路是把核心员工转变为合伙人，让他们共享企业利润，如此一来员工不再是给老板打工而是为自己干，自然就能更稳定且更有动力。
如何操作？
从员工中挑选出核心员工，要选择那种在企业里价值很高且忠诚度也很高的员工，像技术方面的骨干以及资深的从事销售工作的人员这样的 。
设计关于“合伙机制”，使得员工能够以“资金、技术、资源”这些方式来“入股”，进而按照“股权比例”去共享“企业利润”；
与之协同的“留存规则”为，如有示例表明，利润分红存在按“分阶段发放”的形式，或者是“绑定服务年限”这一情形，也就是规定员工需“干满3年，方可拿到全部分红”，以此来防止出现“员工‘刚分红便离职’”的状况 。
例子：
某个处于创业阶段的小型企业，其中技术总监属于核心人才，然而他总是担忧公司难以做大，觉得自己的前途会受到局限，进而萌生出离职的想法。于是老板邀请他凭借技术进行入股，占有10%的股份，并且从每年利润的30%当中拿出部分，按照股份来进行分红。最终，技术总监彻底安下心来，不但留了下来，还把朋友带过来一同工作。公司无论是在技术实力方面，还是在团队稳定性方面，都提升到了一个新的层次。
结语：薪酬优化，是“激活人”的艺术
薪酬优化针对中小企业而言，并非是简单直接地涨工资，却是借助效率、绩效、多劳、合伙方面的设计，促使薪酬转变为起着驱动作用的发动机，此发动机一方面能够驱动员工去创造出更多价值，另一方面也要确保员工与企业关联在一起，并达成长期成长的目标。当身为打工者角色的员工转变为参与者、受益者身份时，企业实现增长这一结果自然而然地就达成了。
