2012年，丁香园联合麦肯锡开启评选，是第一期公立医院薪酬福利十强的评选，该评选打破惯例，并非专家评审常规，完全由医护工作人员参与其中，进行评选，从6个方面投票产生，这6个方面分别是医疗服务质量、医院基础设施、医院文化情感、个人晋升发展、薪酬福利待遇、工作环境压力 。
于这份榜单里头，中山大学肿瘤防治中心接连5年登上公立医院薪酬福利十强之榜，且于多个维度获取员工极高认可，既充分挣得了“面子”，又从侧面展现出了管理的“里子”。
在当下，国家大力倡导提高医务人员薪酬福利水准，深入推进公立医院薪酬制度变革，于此情形下的中心，其薪酬绩效体系究竟具备何种独特之处，另外又存在哪些能够被其他医院加以借鉴的「改进」之处呢？
「做蛋糕」与「分蛋糕」
大量企业员工开展工作的最为主要的动机所在是「经由工作收获薪酬以及物质方面所给予的奖励」，奖金始终是用以激励处于一线位置的员工的最为有效可行的办法。
实际上，多数医院绩效管理围绕“奖金”，大家常将绩效分配过程喻为“分蛋糕”，跟同行相同，中心绩效管理与绩效分配紧密关联，绩效考核结果大多反映在奖金高低上，不过中心绩效管理更似“做蛋糕”的过程。
把蛋糕分开的行为，和制作蛋糕的行为，这二者之间的本质区别，在于对蛋糕总量的把控 。
「分蛋糕」是在中心层面，先从业务收入或者结余里，划分一定比例当作奖金总额，之后依据各个科室、各类人员的绩效考核得分来分配。在总额确定的情况下分配，极易使得科室和科室之间、人与人之间产生利益竞争与冲突，某个科室奖金高，必然致使其他科室奖金低；某个人奖金高，必然致使其他人奖金低。科室与科室之间，人与人之间容易陷入对奖金的盲目比较之中，进而忽视自身的工作表现以及对工作的贡献。
（中心所提倡的「做蛋糕」这一行为）其中，（是基期时依据运营状况设定基础绩效奖金），之后，（各个科室按照绩效目标开展工作），此后，（工作成果依据一定绩效分配核算规则转化为绩效奖金），进而，（各个科室的绩效奖金 sum 共同构成全中心当月的总绩效奖金），此即「总蛋糕」。于这当中，（科室的奖金与其他科室的奖金是相对独立的），并不（会因其他科室的奖金情况而受到影响）。
所以，每一个科室仅仅需要专心于自身的工作，将自己的那份“小蛋糕”予以做大，最终去协助中心把“总蛋糕”做大。
以「做什么的方式」，那种方式规避了异样科别针对异样绩效方案的公平性引发争议，其优势是明显能观察晓得的，然而部分同行兴许会心生疑惑，疑惑的内容是——这种方式会不会致使医院绩效奖金超越预算所划定的范围。实际上这儿并不单单涉及绩效奖金预算方式的问题，而且还涉及绩效指标跟收益增长是否相匹配的问题。依据着「做蛋糕」之模式历经多年的实践，中心经由观察发现绩效指标的平均增长跟收益的增长基本上是相互吻合的。
并且，中心会定时针对绩效奖金跟业务量去做配比剖析，对绩效奖金发放的规模以及占比予以实时监测，对超出监测范畴的不合理要素实施即时调整，从而保障绩效奖金发放处于可控状态 。
绩效改革通常会伴随着新的激励机制被制定出来，仅仅进行增量方面的设计能够让所有的人都从中获得益处。
不要让绩效「冲」在前面
盲目的导向会致使绩效体系不均衡 ，比如说 ，有个科室为得到高绩效奖金 ，开展了在临床研究共识评价范畴属于相对低等级的「观察性临床研究」 ，在入组人次以及临床入组率等指标方面极易拿到高分值 ，最终经中心评估 ，不应予以激励 。还有 ，在绩效分析时 ，某科室绩效奖金异常增高 ，中心经绩效分析才发觉是绩效体系里存在漏洞 ，被「钻了空子」 。
可以发现，基于以上教训，绩效考核永远起着支撑作用，它不能“冲”在前面。只有经过多次论证，得出结论，并且在管理中付诸实施，同时业务数据要真实完备，这样才能与绩效挂钩，不然重赏之下必有勇夫，极易引起绩效导向的不均衡。
数据才是根本
数据难道不是信息中心的事？和薪酬绩效有啥关系，其实并不然。
信息中心人员的思维环境，和绩效管理人员的思维环境，二者不一样对于同一项业务或者指标的理解，有可能存在偏差一个小的偏差就会致使获取的指标不正确进而致使导向偏差考核失真甚至绩效奖金计算不准确 。
在此次绩效改革当中，平台科室指标所发起的「去收费化」运动，是建立于对各业务系统深入了解的基础之上的；在改革刚开始时，绩效管理人员针对影像平台、放疗平台、病理平台、手术麻醉等科室展开了毫无遗漏的调研，还对系统数据作了深度的剖析；这些系统的数据比 HIS 系统更为丰富，不但记录了患者检查的主要操作信息，甚至能够统计一些和收费没有关联的特殊操作。
“去收费化”有着这样的本质，即尝试把考核指标从成果指标转变为更为重要的关键绩效指标，为达成该目标，首先要做的是“去 HIS 系统化”，而这一步之中，最基础且最核心的工作归属对系统数据的认知与利用，也就是说数据才是根本。
绩效方案设计需要统筹兼顾
在业务范畴内，从事绩效管理工作的人员，必须深入开展对于中心战略规划的学习，要明白理解中心置于人力资源之层面、业务模式之方面、后勤保障之领域等的资源投入，以及于顶层设计方面的情况，进而寻觅绩效的着力点 。
在学术范畴之内，从事绩效相关管理工作的人员，需要始终保持不断学习的状态，要从各个角度层面去领会理解各种各样的管理工具，像是RBRVS、平衡计分卡、KPI、OKR、360度评价等等这些，要清晰明确各类管理工具所具有的优点以及缺点，与此同时，针对不一样系列、不一样科室的工作流程以及工作方式，去挑选最为合适的管理工具。
由于医生系列工作特性的缘故，多数医院将 RBRVS 用作绩效评价工具，中心依据自身实际状况，采用了结合 RBRVS 思想与 KPI 的绩效评价模式。再比如鉴于行政后勤系列工作弹性大且难以量化等特性，中心觉得 KPI 和 360 度评价是更适用的行政管理或考核工具。
绩效方案运作时，中心借助「做蛋糕」的行为，推动自身医疗业务进步，于进程里分享发展收获，与此同时，兼顾考量着各系列、各层级的绩效平衡，其中涵盖科室、系列间的横向差距，以及各个岗位层级间的纵向差距，并且于不中断的分析、探讨以及不断地尝试期间去寻觅绩效均衡 。
薪酬绩效管理于中心而言还有哪些亮点呢，干货内容从何处去看呢，推荐你阅读《绩效解码》这本书，此书是中山大学肿瘤防治中心进行的第二次绩效改革（时段为从二零一八年直至如今）所做的深刻总结以及提炼归纳呀。
码上享新书
内容简介：
本书是中山大学肿瘤防治中心的总结，是第二次绩效改革成果的凝练，它有着显著成效，是深刻的归纳，是精心的提炼 。
从实际出发，书中结合规划，分析现状，给出了一套公立医院内部绩效改革的新方法论，这不仅包含医院内部绩效分配具体办法，还涵盖对以往绩效体系的评估以及所遇问题的分析，书中依照医院不同系列人员、不同工作类型，介绍了一套涵盖多种考核方式，平衡医、教、科、管均衡发展的绩效分配体系，且回答了医院在发展过程中遇到问题时该如何灵活调整、如何寻找平衡点等问题。
总括来讲，书里有着医院绩效改革的理念，书里有着医院绩效改革的意识，书里更多的是实际操作层面的内容，它是国内医管优秀的实战教材。
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