“老板，我跟着您干了3年，从月薪6K涨到9K行不行？”
不可以，单位有条例，每年四月才进行薪资调整，增长幅度最高是八成，你这次涨了十五成，不符合制度。
没过半个月，这个月薪6K的老员工就走了。
更令人啼笑皆非的是，企业随后以十一千元雇佣了一位员工，负责的工作内容与之前完全相同，不仅增加了开支，新员工还需要三个月才能熟练掌握，期间由于对业务不熟练，还弄坏了一个老顾客的订单。
某些公司偏要投入更多资金去雇佣新员工，却不愿意提升老员工的薪酬待遇，这种不合常理的现象，在众多公司中屡见不鲜。
数据早说透了：
公司因职员离开所造成的隐形成本，达到离职者年薪的150%到200%之间。
现在就为你厘清这笔复杂的款项，接着提供一套切实可行的薪资计划，既能节省开支，又能稳定团队。
一、别再被“显性成本”骗了！员工走了，你亏的远不止工资
一些管理者认为，不提高老员工的九千元月薪，而招聘新人的成本是十一千元，两者之间仅相差两千元，却忽略了那些不易察觉的附加代价，这些代价累积起来，其数额可能远远超过薪资调整的金额。
先分清“显性成本”和“隐性成本”，你就知道有多亏：
直接的开支（明显的花费）：新员工的年薪是十一千元，比老员工期望的九千元高出二千元；此外，还有猎头中介的报酬，面试者付出的时间代价，以及新人上岗培训的开销。
老员工离职，客户资源和核心业务知识随之流失，这些损失往往难以弥补；新员工需要时间适应岗位，在此期间，团队其他成员的工作效率会下降；新员工对工作流程不熟练，容易发生失误，一旦订单处理不当，造成的损失将非常巨大。
以一位月薪6000元的资深职员为例，我们进行一次具体的收支核算，该员工的年收入总额为7.2万元。
成本类型 金额估算 背后的真相
招聘直接开销达1万5千元，其中中介费用抵得上新人工资的1到2倍，另外还需计算人力资源部门筛选候选人所耗费的工时价值
培训费用达两万，需要三个月时间融入环境，指导老师需投入时间引导，同时要弥补其不足之处
工效降低三万，新职员半年的效能仅达资深人员的七成，等同缺少完成三个月的工作量
学问与客户离去 难以衡量 资深职员照料的三个要害客户，随他一同去了对手企业
不包括难以察觉的隐性损耗，仅明显的开销就达到6万5千元，几乎相当于资深职员年收入总额的九成。
他原本只希望加薪2.4万元，即从6千元涨到9千元，这比用6万5千元“另聘新人”要划算得多，不如花2万4千元“维系老部下”，这样算来总成本更低。
二、为什么老板宁愿多花钱？3个“懒惰的管理陷阱”
明明留老员工更省钱，为什么很多老板还是不愿涨薪？
并非愚蠢，而是掉入了所谓“懒于管理”的圈套，将棘手事务视作小事，结果反而承受了更严重的后果。
1. 预算机制“双标”：招新人能“特批”，涨薪却“卡死”
很多企业的预算体系是分开的：
招聘开销：参照行业普遍水平，例如相同职位的普遍薪资为11K，则按11K设定资金，操作十分机动；
薪资调整额度：依据当前薪酬比例进行核算，比如明确每年度增幅上限为百分之八，资深员工月收入六千元，其最高增额为四百八十元，超出此数则不予批准。
情况就是：吸纳新员工可以“破例处理”，给老员工加薪却“限制极严”，实际上花较少的钱就能留住人，却不得不付出更多成本去招聘。
2. 怕麻烦：宁愿招新人，不愿处理“团队平衡”
经营者暗地里有个盘算：给一位老员工加薪到九千元，其余老员工或许会纷纷要求加薪，那时难以协调；然而雇佣一个新人开十一千元，旁人不会表示异议——毕竟新人是“局外人”，和老员工的薪酬安排没有关联。
本质上，这是在“回避管理难题”：
不愿意花精力去平衡报酬的合理性，也不愿意和团队成员探讨职业发展前景，更愿意选择用增加成本的办法，换取短暂的轻松状态。
思维误区：认为新来的人有价值的理由，资历深的人员缺乏吸引力
还有一种常见的误区：
认为新员工报价高就代表水平突出，他们仿佛笼罩着某种特殊的光环；相比之下，老员工因为经常接触，人们觉得他们值多少钱就是多少钱，即使他们工作三年，能力有所增强，大家也不予理睬。
有些管理者认为新员工能提供创新思路，但实际上，新入职者需要花费六个月时间才能掌握工作内容，他们所谓的创新思路，往往不如经验丰富的老员工根据业务知识给出的建议实用。
三、华为都在用的“三维薪酬体系”：既省钱，又能留住人
要摆脱“难以留住人才、耗费过多资金”的困境，必须构建一套合理的薪酬制度，不能单纯依据“企业主的个人意愿”来调整薪资。像华为这些知名企业所采用的“立体化薪资方案”，既能够确保分配的公正性，又有助于实现开支的管控，可以直接加以应用。
第一维：内部公平——让员工觉得“干得一样，拿得公平”
许多资深职员离开公司，并非因为薪资偏低，而是感到待遇不均等：例如，自己承担关键职责，收入却与轻松职位相当；又或者，同职级的新员工，薪水反而比自己高两千元。
解决方案：通过岗位价值评估，确保每个职位的薪酬有明确标准，而非主观臆断，这样更合理。
首先明确各个职位的任务内容，例如技术开发类职位需要完成哪些工作，销售类职位应该承担哪些义务。
确定衡量依据，例如“能力标准（是否掌握关键技能）、职责范围（是否需要承担风险）、任务量（是否需要经常性加班）；”
对各个职位进行评分并划分等级，例如技术类职位分为三级，入门级对应6至8千元，骨干级对应8至12千元，专家级对应12至18千元
建立明确的等级制度，员工清楚自己的当前位置，并且了解晋升后可以获得多少报酬。
这种做法让职员不会觉得待遇的提升全凭上司兴致，组织内部的矛盾情绪减少了，人员流动的情况就会相应地降低。
第二维：外部公平——不花“冤枉钱”，也能招到好人
部分公司或者因待遇偏低而难以吸引人才，或者因开销过大而造成资金负担，根本原因在于对行业现状缺乏掌握。
解决方案：市场薪酬调研，精准定位薪资水平：
寻找参照对象，例如选择与你处于相同领域且规模相仿的企业，切勿将巨型公司与小型机构进行对比。
了解市场薪酬的“相对位置”，例如“市场50分位值为10K”，表明有一半企业支付低于10K，另一半支付高于10K。
确定岗位的薪酬标准：关键技术性职位或销售类岗位，可以参考市场薪酬的六成水平，略高于行业平均水平，有助于吸引并留住优秀员工；一般性职位如行政类岗位，则可依据市场薪酬的五成标准，以此实现人力成本的合理管理。
比如说招聘技术类职位，如果市场第五十百分位点的薪资是十万元，那么就不必提供十一万元，这样既不会因为薪资设定太低而无法吸引应聘者，也不会浪费不必要的人力成本。
第三维度关乎个人公正，应当让有才能者获得更多回报，而不是仅仅依靠资历深厚的人拿到更多
许多公司依照资历定序，三年工龄者与五年工龄者的收入差距甚微，有才能的员工感到前途渺茫，因此纷纷离职。
改进方案：职位要求，报酬与个人能力相关联，而非与工作年限有关联，
为每个职位划分“技能层级”，例如技术类职位入门级需“掌握基本编程”，中级要“可以单独负责项目”，高级则要求“能够领导团队进行研发”；
周期性考核，例如每年实施一次，职员具备何种水平，便匹配相应报酬范围；
能力突出的技术岗中级人员可以获得十二千元，而能力普通的则拿到八千元，以此向员工表明，能力得到提升便意味着薪资会有更多增加。
这样安排下，有能力的员工会更有积极性，不会觉得付出和回报不成正比，也不会因为薪水没增加而离开公司。
四、4步落地：从“糊涂发薪”到“科学薪酬”，1个月见效
不用等“完美方案”，按这4步走，1个月就能看到变化：
第一步：成本诊断（1周内）
先搞清楚“你在员工流失上亏了多少钱”：
回顾去年的离职情况，分析哪些职位人员变动最大，探究离职主因，是待遇缺乏吸引力，还是职业发展前景不乐观。
按照所述方式，计算几位典型离职人员的离开代价，例如，月薪6000元的老员工离职，企业因此增加了多少费用。
务必将资料梳理清晰，呈报上级，以便他们知晓“人才流失造成的损失，远超薪酬提升的收益”。
第二步：试点突破（2-3周）
不要立刻在整个企业实施，先挑选关键部门进行尝试，例如技术团队、销售团队，这些团队的人员离开代价最大：
- 给试点部门做“岗位价值评估”，定好职级和薪资区间；
技术部门将分为三个层级,初级岗位的薪资范围在六千元到八千元之间,中级岗位的薪资范围在八千元到一万二千元之间,高级岗位的薪资范围在一万二千元到一万八千元之间,现有员工将根据这些标准进行匹配,符合条件的人员将优先获得薪资调整。
设计一个渐进计划，对于部分资深职员，虽然他们已符合岗位要求，但当前薪酬未达标准，可以分阶段调整，每季度提升一次，直至达到应有水平，以此防止短期内出现较大财务压力。
第三步：沟通宣导（持续做）
众多职员对更新的薪资制度心存抵触，主要源于对信息掌握不充分，怀疑是否意味着收入会减少，这种担忧普遍存在。
负责人召集全体会议，明确指出“新机制旨在促进公正，使有才能者获得更多收益”，并非削减开支。
指导培训主管，使其能够向职员阐明"为何确定当前报酬，怎样提升可获更高待遇"
- 开通答疑通道，员工有疑问随时问，消除顾虑。
第四步：迭代优化（长期做）
新体系不是一成不变的：
每季度进行一次员工意见征询，例如询问是否存在不公现象，或者薪资调整是否过于困难。
定期开展行业薪资状况分析，依据外部动态更新薪酬范围，防止与市场产生偏差。
将报酬制度与工作表现评估相联系，例如表现出色的员工可以优先获得加薪，以此提升鼓励效果。
五、结语：好薪酬，是最省钱的“留人术”
许多管理者认为薪资属于开支，尽量压缩，却忽视了：劳动者是企业最宝贵的财富，合理的报酬并非单纯的支出，而是资本的投入——用较少的资金维系熟手的就业，远比耗费巨资去招募生手经济；让有才干者获得更多收益，较之平均分配更能激发效能。
降低成本提升效率的核心，并非削减每一笔开支，而是将资源投入到最关键的地方，
花在老员工身上，减少流失成本；
花在能干的人身上，激发工作效率。
你们单位是否存在这样的情形，那就是选择投入更多资金去招聘新面孔，而不是提升老成员的薪酬待遇？
评论区聊聊，帮你分析怎么调整薪酬体系~
孙继彬，人称成本归零孙经管，信息在全网都能查到，他毕业于东北财经大学，拿到了硕士学位，是中国注册会计师，同时也是高级会计师，还是天睿恒企（广州）企业管理有限公司的共同建立者之一
拥有二十余年财务管理工作履历，曾在富士康、中石油等全球五百强公司任职十五年，期间持续进行创业活动长达十年。
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