人力资源管理者必须要明确的一个基本事实：
进行企业薪酬体系的优化，其终极目标在于，重塑分配体系，该分配体系是以价值贡献作为核心的。
路径的大致实施情况能够归纳成：先，对合乎现代企业管理需求以及契合企业行业特性属性的岗位价值体系，要重新梳理构建；后，以价值贡献为核心的薪酬绩效管理体系通过充分借鉴优秀企业管理机制，予以重塑。
从围绕这个终极目标，再到实施路径的实现之上，人力资源管理者首先得要确保企业拥有一些基础性的条件。
企业当前的人力资源战略清晰明了
企业薪酬体系，属于整个人力资源管理体系的重要组成部分。
人力资源管理者要开展薪酬的优化调整，就必须清晰认识企业人力资源战略的既定路径，还必须清晰认识相关的具体举措。
能够给出答案的，显然只有企业的决策者。
如果延伸开来，背后的逻辑是尤为清晰的。
企业决策者最先要做的是制定企业愿景以及使命，这可是企业最终极的发展方向，围绕这个大方向，肯定会导出企业的总体发展战略，清晰的总体发展战略又会进一步去指导企业人力资源战略的制定与实施，更进一步讲，人力资源战略必定会对企业薪酬策略产生决定性的影响 。
过于偏向理论方面的阐述，也许没办法起到有效解答各种疑惑的作用。我们通过具体的示例来进行表明：
比如说，有一家企业，其老板所制定的企业愿景是，要成为全球XX行业领域当中处于领先地位的XX综合运营商。那么，究竟什么才叫做是在XX行业领域里处于领先呢 ？
倘若行业属于XX制造业情况，鉴于产品存在的规模化效应，那么当前位居第一的头部企业，除在规模、利润等一些常规指标方面呈现“领先”态势之外，其生产制造成本大概率也会具备“领先”表现的。
于是，若仅从“成本”这一指标去对标一流，这家企业的总体战略，很有可能会将“成本领先战略”当作其中不可忽视的一个方面 。
紧接着，怎样才能够达成“成本领先”呢？战略路径的核心当中的一个要点便是要降低成本并提高效率。
那么，又如何实现企业的降本增效呢？
企业成本的构成，涵盖生产制造方面的成本，还包含销售成本等方面 ，人工成本，同样是其中不可忽视的重要构成部分 。
因此，为达成公司愿景，为实现总体战略目标，企业决策者可能会要求对企业薪酬进行总额控制，这会给企业人力资源管理者薪酬优化调整带来决定性影响。
对于开展企业薪酬优化调整的工作来说，清晰界定出公司人力资源战略的指导方向，具有重要意义，优先进行此项工作 。
企业当前的组织体系稳定可控
人力资源管理者在优化企业薪酬体系之前，须明确一个基本前提，即你所在企业的组织体系处于明确且稳定的状态下，除此之外还需界定人力资源战略，甚至企业总体发展战略 。
薪酬体系的优化，与组织体系的稳定性有何关联呢？
在于核心的原因，从一般的意义来讲，员工的薪酬跟其所在的岗位紧密相连。脱离岗位去谈论员工的薪酬，这并不契合现代企业人力资源管理的一般性原则。
而企业的岗位的存在，正是基于对组织职能的承接。
若是企业决策者打算于近期对企业组织架构开展重新调整，以及进行权力的再平衡再分配，那么仍旧建议人力资源管理者暂且延缓推进你的薪酬改革计划。
倘若组织架构进行调整，那么极有可能会涉及针对职能分工予以重新界定，如此一来，便会对部门的所设以及职责的划分产生重大影响。
例如，企业的决策者精确察觉到了互联网的兴起对行业变动有着深远影响，头部几家在同一行业的企业，其线上交易额所占比例，从两年前的0，上升到如今的15%，发展速度迅猛，对企业整体营收的带动作用显著。
基于这个情况，对于所面对的形势而言，企业的决策者做出了相应的决定，决定要在其规划的两年特定进程之内，做到把公司的营收总额提升至原本的两倍规模，与此同时，还要达成这样一个目标，那就是使得线上的交易额度能够成功突破总营收占比所设定的20%这个比例数值，最终实现到达行业领先位置这项行动目的。
在这样以来的目标状况之下，公司做出了相应的决定，决定是以原来存在的电商运营部作为基础条件，从而新设立一个电商事业部 。
相当明显，伴随电商运营权重升高，相关职能、岗位、职责，还有所承担的责任，均会产生重大改变，增添相应岗位、原有岗位出现变动等情况，都在情理范围之内 。
那么，将其落实到薪酬体系里，相关岗位的相对价值排序会出现变化，紧接着，基于岗位相对价值的薪酬等级会发生变化，薪酬标准也会发生变化。
因此，从这个意义来说，企业的人力资源管理者，若想要开展薪酬体系的优化调整，在这之前，最稳妥的方式是，去敲开企业决策者的门，向决策者请示企业近期有没有进行组织架构大幅调整的计划。
接下来，知晓人力资源策略处于稳定状态，且清楚组织体系处于稳定状态，至此便能够正式着手针对薪酬体系展开优化设计工作 。
本文是有底线的
