【编者按】彼得·德鲁克全球论坛首次举办是在2009年，旨在纪念被誉为20世纪关键管理学者的人物彼得·德鲁克，该论坛为国际级别管理峰会，各届活动都会邀请顶尖管理理论家参与，例如核心竞争力理论构建者之一C.K.普拉哈拉德、欧洲管理学界翘楚查尔斯·汉迪、世界营销学权威菲利普·科特勒、全球顶尖管理思想家琳达·格拉顿等；另外，还会邀请到顶级商业界人士如联合利华总裁保罗·伯尔曼，以及诺贝尔奖得主以色列科学家丹·舍特曼出席，同时活动会受到各大管理类刊物和知名媒体的广泛报道。
十一月五日，在第七届论坛的开场仪式中，彼得·德鲁克欧洲学会的会长理查德·斯特劳布隆重推介了唯一被邀请演讲的中国企业家——海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏，称其为中国最负盛名的首席执行官，这个身份在欧洲广为人知，五百多位现场观众和媒体代表立刻报以长时间的热烈掌声。
今年的论坛中心议题为“呼唤人性：数字时代的管理”，在第二天圆桌会议环节，张瑞敏仅用十分钟，就详细讲述了海尔如何探索人性化的企业管理模式，他的发言结束后，现场响起了雷鸣般的掌声，并且掌声持续时间是四位嘉宾中最长的。连圆桌论坛的主持人，《金融时报》美国的主编吉莲·邰蒂非常激动地表示：张首席的讲解十分精彩，所举的例子也非常出色！
论坛活动一结束，张瑞敏立刻被现场的听众和记者们紧紧包围，他们纷纷向他请教问题，寻求解答，进行探讨，接受采访，就连其他演讲者早已离开，这场互动依然在进行。
（圆桌论坛一结束，张瑞敏就被现场观众和媒体团团围住）
实在令人惊讶，一位中国商人竟能在欧洲思想摇篮里得到这般优厚款待。接下来是张瑞敏的讲话全文，语言朴实无华，正如他结尾所言："我们的尝试仍在继续。"
今天感到十分荣幸能够加入这次论坛活动，我个人是德鲁克的忠实读者，我们公司整个成长历程中，主要就是借鉴了德鲁克的理念。我发现德鲁克的这些著作，并不是指导如何创办企业，而是教会如何充分调动企业内部人员的积极性。由于大家对海尔集团了解不多，我想简单介绍一下我们公司。海尔集团从事哪些产品呢？生产各类家电，涵盖冰柜，清洗设备，烹饪用具，制冷器具等等。
我们目前的处境如何？多年来一直获得欧睿国际的认可，在全球白色家电领域位居首位。然而，很难想象31年前海尔初创时的情形。我于1984年接手了这家小企业，当时我35岁。这家企业当时已濒临破产，是一个破败的街道工厂。接手企业时正值寒冬，1984年的冬天。当时车间里多数窗户都已损坏。为何如此呢，由于缺少资金购买取暖燃料，大家纷纷拆掉木制窗户当作燃料使用。那个时期工厂就是这个状况。工资发放都成问题，我常常需要借钱来支付薪酬。如今这家企业已取得长足进步，我认为公司关键在于成为充满人情味的企业，怎样充分调动每位员工的主动性。
我其实是在80年代开始研读德鲁克的书籍，那个时期中国境内还没有出版过德鲁克的任何著作，当时几乎没有人认识德鲁克这个人，我获得的第一本德鲁克著作是一本由台岛出版的书，书名叫《卓有成效的管理者》。这本书中的许多观点让我深受触动，其中特别重要的一点就是关于优秀管理者的定义，优秀管理者需要同时发挥自身和员工的优点，至于应该发挥到什么程度呢？使公司业绩和个人发展能够相互配合，也就是说每个人的任务方向和企业的任务方向是相同的。每个人的报酬来源和企业的报酬来源是统一的，也就是说将自身的能力全部展现出来，企业会进步，个人会获得更充分的成就展示。因此在网络时代，我们将这一理念进一步深化，具体而言就是从三个方面进行。
首要的是公司形态的变革，其次是人员结构的调整，再次是客户群体的演变。公司由两部分构成，内部为工作人员，外部为消费者。我们公司如何演变，需将原先类似金字塔的层级体系转变为网状化的架构。我认为传统公司与网络公司的核心差异在于，前者是封闭的体系，以自身为出发点。互联网公司只是网络链条中的一环，并非孤立存在。打个比方，每家公司如同个人电脑，一旦接入网络便功能强大无比。倘若脱离网络则寸步难行，任何工作都无法开展。因此我们将其接入网络，作为节点与其他资源相互连接。这种做法促使传统组织架构必须进行革新。将这个机构从层级式的调整为关联式的构造。我们先前拥有八万六千名员工，经过后续两年时间，数量降至六万人。减去了两千六百人，这批人员主要由两个群体构成，其一是中层管理人员，超过一万名。另一部分是一万多名，涉及将制造场所转变为互通的智能生产设施，因此需要裁减部分劳动力。
先前在会客厅，那位经济学者提出疑问，是否会导致众多劳动者失去工作，事实上，能够开拓出更多服务领域，也能生成更多工作岗位。譬如，若我们转向服务业，拥有九万辆货车，每辆配备一名驾驶员与一名工作人员，共计两位，那么就能提供十八万个就业岗位，由此新增十八万个工作机会。因此，不应仅从单一角度审视。我们采取这种方式，这个机构会变成怎样？组织结构扁平化，取消了层级制度，过去存在高层和中层管理者，如今这些职位都不复存在。现在只有三种身份，第一种是平台运营者，他们负责搭建创业平台，并非传统意义上的领导，而是致力于帮助参与者实现创业成功。第二种身份是小型企业经营者，他们负责具体业务运营。就是小微是一个规模很小的创业集体，这个创业集体我们规定人数最好不超过8位成员。这个创业集体是在这个平台上充分开展创业活动的。第三类人被称为创客。员工应该在这个平台上进行创业，形成一个组织。在这种状态下，完全不同于传统企业，传统企业是一个他组织。我们这个变成一个自组织，完全自己在这里发展。传统公司运作方式是线性流程，依次完成各环节，前一步骤完成后才移交下一步，第一环节做完由第二环节接手，第二环节再转给第三环节，如此持续直至最终环节。现今则转变为并联模式，研发与销售部门合并，共同为用户开发资源。这种合作模式我们称之为协同共赢，形成一个共同创造、共同获利、共同分配的完整体系，实现整体化发展。这是组织结构的变革。
接下来是关于人员的问题，人员的转变方式是怎样的？人员原先的角色是受雇者和任务执行者，你是被雇佣来做事，听从工作安排的。现在转变为创业者和合作方，你是自己创业的，我为你提供创业平台，你可以尽情施展创业才能。同时你也是合作方，如果你表现优异，创业成功，你可以参股在此成为股份所有者。因此我们迅速让众多员工转变为股东。这个版本与先前版本截然不同。这项流程我们称作三自。首先是自主开拓，其次是自主构建，最后是自主推进。所谓自主开拓，就是你自行察觉市场空缺从而开创事业。举个例子，我们几位职员，他们在网上看到一些反馈：部分孕妇表示怀孕后，坐在沙发上观看电视感到不便，希望能够在床上躺着看天花板上的电视。这是一个极好的契机，这些人可以转变为自发协作的群体，自行组建一个创业集体。这个团队的人员素质很高，能够整合全世界的资源。比如这项技术源自美国的硅谷地区，核心的部件由美国的德州仪器公司提供。该产品的生产制造则是由中国武汉的光谷的一家工厂负责装配。他们自主创业，自主发现市场中的难题，将难题转化为机遇，然后自主动员全球的资源来应对它。最后一个是自我驱动，自我驱动指的是什么？就是公司不再发放薪资，他们全部的收入依靠捕捉市场机遇来维持。所以这个角色就是员工。员工与常规企业不同，常规企业遵循四字原则，即选拔培养使用保留，我要选一个优秀的人，然后好好培养他，培养之后让他工作，工作完之后留住他。现在不是这样，现在是谁能完成任务谁就加入。
第三点涉及的是客户，我先前觉得公司面对的是买家，但实际面对的不是客户，买家和客户是两个不同的身份。买家是单次交易的核心，我生产出商品，你支付费用，我交付物品，交易就此结束。如今情况如何？变成了网络上的一个连接点。这个客户能够表达看法，我可以依照他们的需求进行调整。持续调整，以迎合这位消费者，先前他们是公司外部的客户，如今他们进入公司内部，与我们一同开拓新的效益，因此我们称其为用户合作，使企业与他们会合为一体，经过数年探索，今年美国的哈佛商学院将其编成实例，并且这个实例近期获得了哈佛商学院师生的青睐，缘何如此？这是公司进步的核心指引，未来公司预计将朝这个领域进行革新。
再者，一个关键之处在于哈佛商学院有个案例叫零距离，正如德鲁克先生所言，互联网消弭了空间间隔，这是其最核心的作用，如今我们所有的变革，假如说新兴技术，我认为互联网是最为关键的一种，理由在于互联网缩短了顾客与机构之间的空间，让两者紧密结合在一起。这项研究目前仍在进行中，面临诸多挑战，毕竟将传统公司转变为这种模式，全球范围内尚无其他企业尝试过，我们正积极进行相关探索，因此借此机会向各位介绍我们的实践，期待获得大家的关注与支持，感谢。
