你身为一家大企业的首席执行官，这家企业经营了二十年，最初仅有几十人，发展至今已壮大至上万人 。
你以为规模大了就稳了？
错了。
你会察觉到一种怪异的状况，公司规模越大，其反应速度就越迟缓。用户对一个产品问题进行投诉，3个月之后才传递到研发部门。市场部打算开展一个促销活动，需要历经7层审批，等审批通过，竞争对手都已经结束了。
每日紧盯着自身那 KPI 的员工，却不清楚用户究竟是何人，竟忘了是在为谁而工作，最终沦为流水生产线上一颗毫无生气的螺丝钉。
这就是"大企业病"。
怎么办？
海尔历经20年探寻出了一个答案，这个答案是“人单合一”，今天要来聊一聊这场正大发生着的管理领域的变革历程。
人单合一，到底是什么？
很多人听过这个词，但不知道它到底在说什么。
什么是"人单合一"？
"人"，是员工。
"单"，是用户价值。
就是让员工直接对接用户。员工为用户创造价值，员工才有价值。
不是老板给你发工资，是用户给你付薪。
这不是一句口号，而是一场组织革命。它颠覆了组织的三大基石。
先说组织结构。
呈金字塔状的传统企业，处于顶端部分的是老板，位于中间位置的是中层，处于底层的则是员工。信息是按照层级依次进行传递的，决策是经过层级逐一予以审批的。
海尔呢？
把中层管理全部砍掉，企业被"打散"成数千个小微。
哪些属于小微呢？是那种规模处于10至20人的、具备自主经营性质的团体组合，其能够自行去寻觅用户群体，能够独立做出相关决策，并且能够自行对最终结果承担责任的情形，就是小微 ！
原先发号施令的海尔集团总部不再那般 doing 了，摇身一变成了个提供资金、技术、法务支撑来服务小微之平台 。
管理关系呢？
传统企业的管理者是"指挥官"。你听我的，我说什么你做什么。
在人单合一模式的情形之下，原本的管理者转变成为起到赋能作用的人，原本的员工转变成为投身创新的人。总部方面，不关注你采取怎样的做法，仅仅询问你两个问题，其一为：用户是否感到满意呢？其二为：用户价值被创造出来了吗？
那激励机制呢？
传统企业，老板定薪。
老板高兴，你才有钱拿。老板不高兴？对不起，你就得走人。
所以员工干什么？盯着老板的脸色干活。
海尔呢？
用户付薪。
用户满意，你就有钱拿。用户不满意？对不起，你就没饭吃。
所以员工干什么？盯着用户的需求干活。
谁给钱，就对谁负责。就这么简单。
传统管理为什么不灵了？
你可能会问：传统管理用了上百年，为什么现在不行了？
因为时代变了。
在工业时代，是企业生产啥，用户就买啥的情况。 在那个时候，管理的目标乃是效率最大程度化，以及标准化， 既然如此，科层制、流水线管理就具备效用了。
但今天呢？
用户所期望的乃是个性化，每个人的需求并非相同，你家对于冰箱的需求是大容量的，他家所需要的是迷你型冰箱，她需要的是专门用于放置母婴用品的冰箱。
你还用流水线那套，生产一个标准款，用户不买账了。
愈发糟糕的是，传统企业所具有的“层级制”致使员工不清楚用户究竟是何人，仅仅晓得去完成上级交代的任务。用户做出的反馈传递到员工手中时，已然过去了3个月。等到产品修改完善好了，用户早就流失了。
层级越多，离用户越远。
离用户越远，死得越快。
2005年的时候，海尔已然成为中国家电领域的老大了，然而张瑞敏却发觉，企业规模越大，创新的速度就越迟缓。
他问自己一个问题："怎么让 8 万人都像创业者一样思考？"
答案？
把企业打散，让每个人直接面对用户。
于是，"人单合一"诞生了。
怎么落地？
理念听着挺好，但怎么落地？海尔用了三大支撑。
组织重构：从科层制到小微
2012 年，海尔启动了一场激进的组织变革。
大批中层管理部门遭到了锐减，企业被炸分成了4000多个微小企业，每个微小企业的人数在10至20人之间，这些微小企业直接与用户进行接轨了。
比如，原来的冰箱事业部有几千人。
现在呢？被拆成几十个小微。
在小微冰箱领域，存在这样一些情况，有的小微专注于高端冰箱的生产制作，将目标瞄准高净值人群，有的小微则专门致力于迷你冰箱的制造，是用于租房年轻化人群使用的，还有的小微专门从事母婴场景所需冰箱的生产，其温度分区更为精细 。
每个小微自己找用户，自己定产品，自己对结果负责。
你可能会问：这不乱套了吗？
不会。
因有着平台的支撑效果，海尔总部给予资金、技术、供应链以及法务等这些方面的资源，无论小微所需的是什么，平台都会提供相应的什么 。
但平台不管小微怎么做，只看结果：用户满意吗？赚钱了吗？
数字化赋能：用数据连接人和用户
小微有了，能不能活？
关键看什么？
看它能不能直接感知用户需求。
没有数字化，小微就是"盲人摸象"。
所以，第二个支撑是数字化赋能。
海尔搭建了 COSMOplat 工业互联网平台。
这个平台，连接了什么？
6000 个软件方案，4 万家公司的用户数据。
用户需求？可以直接传到小微。
比如，用户用海尔冰箱，发现冷冻室用得少，冷藏室不够用。
这个数据实时反馈给负责这款冰箱的小微。
小微的组员们瞧见了数据，接着开展开会讨论的活动，进而提出了改进的方案，此方案是将冷冻室转变为可变温区，以便用户能够依据自身需求去调整冷藏以及冷冻的比例 。
新产品一经上市，用户对于其的满意程度便得以提升，同时，产品在市场中的销售量随之增长，而这些所产出的数据，直接对小微的收入产生了影响。
数字化平台就像小微的"雷达"。
在哪是用户，是什么需求，进行实时扫描。小微瞧着雷达，迅速调整方向。
激励变革：从"老板付薪"到"用户付薪"
钱从哪来，决定了人往哪使劲。
传统型企业当中，薪资由老板来确定，员工需对老板尽到负责的义务。老板下达指令说要做什么，员工就得依从去做什么！
海尔呢？用户付薪，员工对用户负责。
怎么算？
海尔研发出一款称之为“共赢增值表”的工具，将用户方面的数据，以及运营方面的数据，还有财务方面的数据予以结合，进而计算出小微所创造的实实在在的价值。
一个小微，其用户数量出现了增长，增长幅度是百分之二十，同时，用户对于其满意度得到改善，并且，利润也呈现出增长态势。
那这个小微的成员，收入就涨。
反过来呢？
用户投诉多，用户流失了，利润下滑。
收入就降。
甚至，小微解散，你得重新找队伍。
这套机制，很残酷。
干不好？收入就降，甚至小微直接解散。
但也很公平。
数据能表明，你创造了多少价值，其才能说了算。并非老板因今日心情处于良好状态，便给你增加薪资。而是到了明日，其心情转为不佳状态时，就会将你辞退 。
管用吗？数据说话
理念再好，不落地就是空谈。
人单合一管用吗？看数据。
并购奇迹：GEA 的故事
2016 年，海尔收购了 GEA，美国通用电气的家电业务。
GEA 当时什么状况？
连年亏损。
员工士气低落，觉得公司要完了。
在美国家电市场排老二，但被惠而浦压着打，翻不了身。
很多人以为，海尔收购后，会派一堆中国管理者过去"空降"。
强推中国那套。
结果呢？
海尔没派人。
并非是将“人单合一”模式输入到外来，而是把此模式输出到过往。GEA被分解为小微，员工起始直接与用户进行对接。
一个做洗衣机的小微，发现美国用户抱怨洗衣机噪音大。
他们没等总部给出的指示，就径直与工程师、供应商组成队伍，去研发出一款静音的洗衣机了。
产品上市后，用户好评如潮，销量暴涨。
这个小微的成员，收入翻了一倍。
5 年后呢？
GEA 收入翻番，从行业老二变成高端市场领先大家电公司。
有一位属于GEA的老员工，其后表示，“以往我仅仅是去完成任务，而当下我需要对用户担当起责任。感受全然不一样，仿佛是在为自身干活。”。
GEA 成功了。
那其他被收购的企业呢？
日本三洋，扭亏为盈。
新西兰斐雪派克，扭亏为盈。
意大利 Candy，扭亏为盈。
用的什么模式？
都是"人单合一"。
财务数据：真金白银
从数字看，人单合一不是口号，是真金白银。
作为“人单合一”模式的核心载体，海尔智家所属上市公司，在2024年的时候实现了营收2860亿元，并且净利润达到187亿元，与2020年相比，2020年营收为2097亿元，净利润是89亿元，情况有显著增长。
其中，海尔集团在2024年取得了这样的成绩，它涵盖了工业互联网、大健康等多方面生态，其全球收入达到了4016亿元，利润总额为302亿元，还首次闯进了4000亿的重要关口。
全球范围内，大型家电品牌的零售量情况，其中海尔不间断地连续十六年，在世界排名里占据首位（依据欧睿国际所提供的数据）。
是4000多个小微，于这些数字背后，每日在给用户创造价值 。
全球化的坎，怎么过？
从数字看，人单合一管用。
但是。
一个模式，如果只在一个地方管用，那不叫成功。
真正的成功，是能在全球复制。
美国？成功了。
那欧洲呢？
遇到了挑战。
海尔把意大利Candy收购之后，在推广小微模式之际，却发觉并非那般顺遂。
在德国，海尔收购后推广小微模式。
一个德国工程师，干了 15 年，习惯了层级管理。
有一天，他的上级对他讲，你如今身为小微负责人，要自行做出决策，并且自行承担责任 。
他懵了："我怎么知道该做什么？以前都是你告诉我的。"
这种抵触，在欧洲很普遍。
管理者要实现转型是极为困难的，传统管理者身为“指挥官”，已然习惯了去发号施令，而人单合一却要求管理者作出转变成为“赋能者”，要为小微给予资源以及支持，然而却不能够对决策进行干预。
很多原有领导者转不过来。
德国等国度的职工更为守旧，开创事业的精神以及承担风险的意愿相对薄弱，海尔欧洲的管理人员发觉，个体小微无法独自奋战，必定要整个区域一块儿行动起来。
这对原有的多国管理体系，是巨大挑战。
怎么破？
海尔用了"沙拉式"文化融合。
什么意思？
便是不强行推广，而是进行试点，留存各地文化特色，不过要统一于“人单合一”此框架之下。
通过培训和沟通，逐步转变管理者和员工的角色。
文化融合不是覆盖，是融合。
这需要时间，也需要耐心。
一场未完成的革命
人单合一是 21 世纪管理的一次大胆实验，它还在进化。
工业时代管理的核心是"管人"。
物联网时代管理的核心是"激活人"。
人单合一做了什么？
重新定义了企业边界。
企业不再是一个封闭的组织，而是一个开放的生态系统。
重新定义了管理关系。
不再是上级管控下级，而是平台赋能创客。
重新定义了激励核心。
不再是为股东价值服务，而是员工价值与用户价值合一。
在用户主权时代，企业成功的关键不是规模，而是与用户的距离。
不是你有多少层级，而是你能不能激活每一个员工的创造力。
它使得我们不得不再次思索三个问题，哪一些人是为我们提供相应服务的群体呢，员工因为什么样的缘由来到这里参加工作呢，企业基于怎样的因素而存在于这个地方呢？
海尔用 20 年回答了这三个问题。
答案还在演进，革命还在继续。
