许多管理者认为业绩评估仅指减少薪酬、实施审查，职员对此颇有抵触情绪。实际上，卓越的业绩评估并非控制雇员，而是借助利益激励促使他们自发愿意工作，并且努力提升表现。理解成果、效率、评定、检验、动机、促进、好处、价值这些关键要素，就能将业绩评估从令人不快的方法转变为提高效能、增加利润的有效手段。
一、绩：成绩结果——员工干了啥，干得咋样
成果是劳动者创造的业绩，例如售出多少商品、制定多少计划、帮助多少用户。缺少成果，业绩评估就成了空话。
例子：
小王供职于一家销售机构，过去上司经常询问他每日的工作内容，小王往往无法准确描述，只能随意编造。如今企业规定每周必须汇报接触了多少客户、达成多少交易、获得多少收益，小王发现本周拜访了10位客户，成功促成3笔交易，赚取了5万元，这样一来他自己心里有数，上司也能明白小王的工作成效。
二、效：效率效果——干得快不快，好不好
效是干事情的效率和效果。光干得多没用，得又快又好。
例子：
小李从事设计工作，过去完成一张海报需要耗费三天时间，且反复修改。如今公司规定海报须在两天内完成，客户满意度需达到90%以上。小李强迫自己改进设计方法，提前与客户沟通具体要求。现在他能够快速高效地完成任务，客户经常称赞，他本人也感到十分轻松。
三、考：考评衡量——咋判断干得好不好
考核依据何种尺度评判职员表现如何。若无尺度，职员不清楚怎样做才算优秀，主管也无法公正地评定。
例子：
小张目前服务于客户服务团队，过去上司习惯表扬态度和善的员工，因此大家多数都假装友善。如今企业规定回应客户的时间须在三十秒以内，故障处理成功率需达九十以上，客户满意度评分要超过八十五。小张严格遵循这些要求，由于每月业绩出色，他能够获得奖励。上司通过查看这些数据，便能够判断出谁的工作表现更佳。
四、核：核算数据——把成绩算清楚
核心任务是准确核算每位员工的业绩表现与贡献价值，若此步骤未完成，考核便缺乏基准，利益分配也无法明确。
例子：
小周在某个制造企业工作，过去生产数量和瑕疵品比例全凭估算，如今每部设备都配备了计量装置，瑕疵品比例由系统进行记录，主管见到统计信息便清楚小周当天完成了100件产出，不良品有2件，表现令人满意，小周也明白自己工作出色，可以获得奖励。
五、动：内力自动——员工自己想干
激发员工内在驱动力是关键,最终目的在于达成,无需管理者督促,团队成员自发投入全部精力,力求卓越表现
例子：
小吴就职于一家网络销售企业，过去总是敷衍了事，反正付出多少报酬都差不多。如今公司推行销量高则提成高，评价好则奖金多的制度，小吴开始钻研如何挑选商品、怎样撰写宣传内容，现在收入比从前增加了二分之一，每天主动延长工作时间都觉得非常高兴。
六、驱：外力驱使——用规则逼着干
管理依靠评估、规章等手段，迫使人员必须完成任务。这种方式适用于新员工和缺乏动力的员工，先强迫他们熟悉流程，再引导他们形成自觉工作的习惯。
例子：
小郑刚入职，什么都不明白，并且相当懈怠。企业规定每星期必须掌握三项本领，做不到就要减少薪水。小郑没有其他办法，只好勉强开始学习。三个月后，他已经成为熟练工，并且意识到工作其实挺有意思，现在不需要强迫，他自己就会钻研新的本领。
七、利：工资加薪——干得好，拿钱多
利是干得好，能加工资、拿奖金。这是员工最直接的动力。
例子：
小孙任职于一家科技企业，起初薪酬是固定不变的，不论工作表现如何，收入都相差无几。如今，只要项目完成得漂亮，就能获得一万元的奖励；若年度考核结果优异，薪资会提升百分之二十。因此，小孙现在积极参与项目竞标，还主动改进程序代码，以降低开支，毕竟表现越出色，收益就越是丰厚。
八、益：效益成果——企业赚钱，员工也受益
企业盈利状况提升，整体经营表现向好，员工也能从中获得相应回报。企业整体状况良好，员工个人发展顺利，这样大家才会真正全力以赴。
例子：
小赵的企业本年度收益增加了百分之五十，上司拨出十分之一的盈利，用作对要害职员发放报酬、分配股份，职员们认为公司发展良好，个人境遇也得到改善，来年更有意愿努力工作，促使公司赚取更多收益。
结语：绩效管理，就是让干得好和拿得多挂钩
有效的业绩调控，并非主管时刻监督下属，而是制定一套机制，促使员工主动投入，并且有能力出色完成，同时还能获得相应回报。公司借助业绩调控，生产力提升，盈利增长；个人借助业绩调控，技能增强，薪资增加——这就是真正的互利。毕竟，没有人会拒绝利益，将利益与工作紧密挂钩，员工便会自发努力。
