文章依据近年文献，总结了公立医院于实施绩效管理里的主要问题，梳理了国内公立医院最为普遍采用的几个主要绩效考核理论，梳理了国内公立医院最为普遍采用的几个主要绩效考核方法，梳理了国内公立医院最为普遍采用的几个主要绩效考核方法的应用情况 。
文章结合文献对公立医院实施绩效管理的必要性展开讨论，着重综述了各地公立医院实行绩效管理时遇到的一些突出问题，像认识方面存在不足，发挥绩效考核激励作用不足，实施绩效管理与新医改方向不一致，方案、指标设置不合理，相应措施未到位，制度建设不配套，对行政人员的绩效管理缺少有效措施等 。与此同时，针对国内医院主绩效管理的一些主要办法进行总结梳理，比如说具有平衡计分卡这样的理论，例如用到关键绩效指标这一方法以及RBRVS法等等，从而为公立医院开展绩效管理给予借鉴 。
在我国当下医疗卫生体系里，公立医院是政府用以保障人民健康的主体，它承担着医疗服务的主要任务，其服务质量跟效率对保障人民健康起着重要作用。在新医改大背景下，怎样有效地保障医院有效运转，提升服务质量，这是管理者必定会认真思索的问题。开展绩效管理是提升公立医院服务水平以及服务质量的重要举措， 《卫生事业发展 “十二五” 规划》 明确了绩效管理的关键作用。当前，公立医院既是医疗卫生改革的重点对象，又是实施绩效管理的重点机构。各地公立医院实施绩效管理，存在许多不同问题，也存在许多共性问题，梳理这些文献，可为加强公立医院管理提供依据，也可为加强公立医院软硬件建设提供依据。
1、公立医院实施绩效管理的必然性
公立医院实施绩效管理，是为确定经营和发展目标，是为不断提高员工能力，是为提升业绩水平而开展的活动，它属于完整管理系统，属于连续管理系统，是激发医务工作者热情的手段，是完善医院机制的手段，是提高医院竞争力的手段，绩效管理重视质量管理，绩效管理重视经济指标管理，绩效管理是精细化管理模式。借助绩效管理，医院能够提高医护人员工作积极性，树立医院与员工共同发展理念，增强每个人管理和参与意识，有效提升员工凝聚力，促进医院运行健康和可持续☑ 。
当下，公立医院面临着诸多方面的问题，为了去解决“看病难，看病贵”这样的情况，为了缓解日益加重的医患关系方面的问题，国家提出了新医改方案，新医改的目标当中有一个就是取消药品加成，实行医药分开，在这一进程里，有些地方没有及时出台相应的补偿政策，公立医院没办法及时全部补偿它原有的收益，医院仅仅依靠提升管理能力来进行调节。
首先，经营风险有所升高，这是因为医院“以药养医、以检养医”的现状尚未被彻底根除，在取消药品加成之后补偿机制不够充足从而加剧了经营风险。实施分级诊疗同样是新医改目标当中的一个，然而对于大医院来讲，有可能致使病人大量流失，存在资源浪费方面的风险，基层医院存在医疗技术以及资源不足的情况，有着加剧医患矛盾的风险。传统的行政化管理所导致的考评体系僵化，必定会造成“组织僵化”，并且容易增加与公众之间的冲突，加重隐患紧张的趋势。
其次，财务风险呈现出增加态势，此时，政府针对公立医院展开的投入处于不足状况。并且，存在部分医疗相关服务，其价格属于偏低情形，然而，各个不同方面所需面对的成本，却是依据市场具备何种情况，继而持续作出增长 。医疗卫生事业在我国蓬勃发展，全国各地医疗市场上，涌现出各种类型、不同属性的医疗机构，相比之下，公立医院存在的问题愈发凸显，比如，公立医院医务人员服务意识不够强，有些地方医务人员工作主动性和积极性低，尤其是公立医院，受体制和工资待遇问题困扰活力不足，一些医务人员感觉自身价值难以充分展现。公立医院管理效率呈现出不高的状况，存在着机构臃肿的情形，存在分工不合理的情况，存在忙闲不均的现象，存在责权不一的问题，这些问题对医院的发展产生着阻碍 。
于新医改大背景之下，由政府进行主导，强化公立医院公益性，要求医院注重以人为本，秉持以患者为中心的服务理念，政府致力于将良好医疗服务视作向人民群众所提供的公共产品，医疗活动自身亦受到更为广泛的监督。
在开展经营活动的进程当中，公立医院需要同时考虑到来自政府方面的需求，还要顾及患者所提出的要求，并且也要兼顾自身发展所需满足的条件，这三方面的需要：
第一这要达成政府所提出的要求，第二要去提供优良的医疗卫生方面的服务，第三还要保证公立医院具备公益性 。
二要满足自身发展所需，也就是要把自身管理完善妥当，构建并完善相关机制，将医疗活动予以规范 ；
要满足广大患者就诊需求，要满足广大患者救治需求，要不断提高服务质量，要保持良好的医患关系。
所以，绩效考核应当是最为理想的切入点，能够把它视作解决这一整套问题的关键着力点。公立医院施行绩效管理之后，患者同样会体会到医疗质量、技术水准、医疗安全、后期服务、医院环境以及其他各个方面的显著提高。存在部分区域建立规章制度从而推动医院开展绩效管理，存在部分地方政府主管部门进行公立医院绩效管理评估，总而言之，公立医院施行绩效管理是必然趋势，不可阻挡。
2、公立医院开展绩效管理普遍遇到的问题
认识不足
公立医院开展绩效管理会碰到分别属于自身以及具有普遍性的问题，在对绩效管理的认知层面 ，
以医院视角而言，部分相关人员对绩效管理的认知既不全面，又不准确。诸多公立医院在长久运行期间已然构建起一套管理方式，长期处于一种惯性运行模式，旧模式虽存在不合理之处，然而新管理模式的结果尚无法知晓，管理者对绩效管理认识模糊、认知不足，难以切实推动绩效管理工作的开展。
从员工方面来看，对于绩效管理的认知以及重视程度欠缺，关注程度较低，有部分地区由于未对员工展开密切交流与宣传，致使员工不接纳，存在抵触的趋向，使得绩效管理在具体落实环节产生困难。一些医院各个部门之间未达成良好的沟通，在实施管理进程中，整体意识较为薄弱，出现了“仅看到局部，却不顾及整体”的状况。有些医院仍旧秉持着固有的自负盈亏传统管理模式，没有树立起绩效管理理念，仅仅看重绩效评价，却忽略了绩效计划、绩效改进、绩效反馈以及绩效考核，最终造成绩效管理仅仅流于表面形式。
未能充分发挥绩效考核激励作用
某些地区，公立医院实行绩效工资制，是按照科室收支情况，按比例提取结余部分，多以学历、职称、工作年限为标准来进行分配，这属于传统的技能工资制。有些公立医院虽然认识到绩效管理的重要性，已经开展绩效管理，但是大部分公立医院，仍然沿用“岗位工资奖金”与“要素工资”相结合的绩效考核。
前者是公立医院依照事业单位职工工资构成来划分，分成岗位、薪级以及绩效工资这三部分，而后者它是在不改变事业单位性质的情形下，依据科室工作量和收入贡献对科室绩效予以分类，按照一定系数开展奖励性分配，给予一定倾斜政策当作激励举措。按照这样的模式运行以后，弊端越发凸显出来，比如岗位工资和职称评定相互关联，薪级工资却是与工龄相互关联，实际上就是把医技人员的资历当成了主要分配要素，这对调动医技人员积极性是不利的。
与新医改方向不一致
新医改目标之一是确保公立医院公益性，可是绩效管理实施者目的是实现运营，难以兼顾公立医院公益性，实施绩效管理易产生“趋利”倾向，有些医院过于看重经济利益与财务指标，有些地方只重视经济指标而轻视医疗服务质量，有些地方实施的绩效管理与新医改方向和要求不一致，为保持收支平衡或追求更高结余，可能加大对患者的不合理收费，给患者做不必要检查，加大患者负担。
有的公立医院，其考核方式存在问题，其分配方式也存在问题，它缺乏有效的激励机制，在岗位技术方面、在劳动付出方面和在承担的风险等方面的贡献与待遇是不相称的，这点导致医护人员工作积极性不高，致使工作主动性下降，产生工作满意度不高的情况，这就容易造成人才流失。
方案、指标设置不合理和相应的措施不到位，制度建设不配套
有的地方，绩效管理体系不完善，绩效管理于实施里的各个关联环节均未做到切实有效的设置科学与准确落实科学，绩效管理的各个环节设置与实施不够科学。有些医院，缺少相应的管理人才，其制定的绩效评价该方案并非科学合理化的，进一步导致绩效考核体系不完整、不健全，无法做到按照标准或应体现特征范围设置具备合理性的综合评价指标及其依据考评准则进行评测，测评系统的规划设计及其使用方法较为落后，难以实现预期应到达的实际效果，致使绩效管理失去其实际应发挥的有效作用 。有些医院，无法依据医院自身业务的实际状况来设定目标。很多时候，专业人才依据业务水平以及能力，按照付出的辛苦劳作和承担的风险，却难以获取期望中的回报。医护人员的价值感受变得模糊不清，缺乏工作的动力，主观能动性无法得到应有的施展。
医院实施绩效考核时，虽有部分医院已经制订考核办法以及绩效分配方案，然而相应制度建设存在不足，像目标管理、沟通反馈、奖惩、结果评价制度不完善等。绩效管理形式主要在薪酬分配体现，仅仅把绩效管理单纯理解成奖金计算与发放。当前公立医院施行岗位加绩效的工资制度，工资源于定级定岗，奖金执行绩效奖，绩效指标和分值设定不合理，部分指标是无效或无用指标 。医院中存在部分指标设施欠缺科学性，绩效考核较为粗放，对考核指标进行细化的程度不足，绩效考核对人员专业化鼓励不够充分，反馈机制不完备，可以发现：存在工作量计算标准不一致，其这般状况导致难以充分发挥绩效管理应有的作用 。
对行政人员的绩效管理缺少有效措施
对于医院行政人员而言，大部分公立医院对行政人员所开展的绩效考核很缺乏客观指标，多数情况下只是在“德、能、勤、绩”这几个方面来进行考核，其绩效常常参照临床以及医技岗位或者部门的平均奖励情况，依据一定比例系数去核定，如此一来“平均主义”与“大锅饭”的倾向是难以避免的，并且这也不利于调动他们的积极性。随着持续实践，一些地方医院针对临床与医技部门所践行的绩效管理日益完备，然而对于行政部门以及带有部分行政部门特性的职能部门、辅助性科室治理，却欠缺适宜的绩效管理方案，这些科室间存在分工交叉状况，依照常规的绩效管理模式，难以有效施展绩效考核的功效，绩效标准匮乏多样性、多维性及广泛的适用性，不少公立医院于绩效考核期间注重业绩考核，却对行为考核缺乏重视程度，行政人员对医院健康且有序的运行起着十分重要的作用，在实施绩效考核期间，其面临的待遇差距过大，如此一来便很难调动行政人员的积极性，导致行政人员在工作里缺乏耐心，不愿意进行沟通，这极易造成行政人员与医技人员之间产生情绪对立，进而对医院的有效运转形成不利影响。
3、国内医院绩效管理主要采用的方法与应用
平衡计分卡(BSC)理论
该理论于财务、顾客、内部流程、学习与成长这四个维度，把一个机构宏观性的战略转化为具体化的、可操作的、可量化的特定指向标，形成一种战略管理体系，借助这个体系能够有效地落实所提出的战略目标，解决此战略在实施进程中的诸多问题。
衡计分卡能被视作一种沟通平台，借助此平台，员工理解管理者意图以及执行管理者意图较为容易，此理论对于公立医院管理更具适用性，它能够有效融合财务指标和非财务指标，凭借上述4个维度全面评价医院绩效，这样就能把战略意图转化成绩效评价的具体指标、标准、项目以及行为等 。
公立医院的医院绩效管理体系，是以BSC为架构，且应以社会效益与经济效益相统一作原则，要把约束和激励相互有机结合，能够引导医护人员以及医技人员，让他们所拥有的个人利益遵从医院整体利益，要求员工个体行为，严格依照医院整体战略目标来服从 ，得使用适合的、可比的、可操作的指标，用于给医院绩效作考核。
其具备推动医院达成战略目标的作用，能提升医院的管理效率，还可强化医院内部团队合作，并且能提高全员的参与意识，这些都是非常重要的 。
BSC应用
医院得有自身技术优势，而且还得把优秀企业文化跟发展战略当作指导思想。此理论在国内公立医院里应用较为频繁，收获了应有的成效。
关键绩效指标法(KPI)
首先导出一个机构内部流程输入和输出两端的主要参数，接着做出编制、采样、计算和分析，这就是KPI方法，实际上它是把机构的战略目标拆分为多个可操作的目标工具，是一种衡量流程绩效的目标式量化管理指标 。
经过KPI，部门的负责人员明确所在部门的主要工作，继而对员工的业绩指标展开评价。采用关键绩效指标能够把员工的绩效表现精确量化，以此达成绩效管理的目标。近些年来，这个办法于国内外被广泛运用。有人觉得，机构依照整体战略，构建KPI，促使机构看重内部发展的主要矛盾，构成以责任作为导向的管理模式。
这种绩效管理具有计划性、系统性和流程性。
一，是在战略目标已然清晰明确的状况之下，运用多种不同的方法， ascertain what the operation focus is ；
二是在重点运营项目上确定绩效指标，即KPI指标；
三是于全院级关键绩效指标之下，设置部门级KPI指标，即各部门对应的KPI指标，对其予以再分解。将其转化为各分级指标，针对影响绩效评估的技术、人员以及组织要素等展开分析，找出考核指标。后再度分解转化成为具体、可量化的关键绩效考核指标，于各个岗位予以落实。
这种方法在国内公立医院绩效管理工作中得到广泛应用。
3.3RBRVS方法
RBRVS即基于资源的相对价值标尺，是一种以资源投入作为基础的相对价值研究，该方法于1992年起始在美国推行，那时是主要针对美国医疗服务市场处于混乱运转以及收费情形所进行设计，此系统在美国首次实施便收获了成功，进而被延伸至德国、日本等国家 。
RBRVS立足医师资源消耗，基于特定尺度进行运作，其对医师医疗资源有量化作用进而成为评价工具，它以单个医疗服务项目为最小单位，对医生投入资源消耗量予以量化，并对每项服务的投入资源进行定量，通过计算确定医师费用，具体而言。首先，依据医师全部医疗服务项目确定各自的相对价值比率。其次依已获得上述比率数据、服务量以及服务费用总预算计算出货币转换系数。将 CF 与每项服务的 RVS 相乘，据此推算出该项服务的酬金价格，主要考量总工作量、开业成本以及专业培训成本这三个要素，工作量里包含医师的工作以及工作强度，其中涵盖了医师的脑力消耗、体力消耗以及临床判断、技术技能和承担风险，开业成本是医师的医疗事故责任保险。
国内不少公立医院都运用这个办法来开展绩效考核，这表明在公立医院里实施此方法具备较强的针对性以及适应性。另外，对于像目标管理法、标杆法、动态管理理论以及360度绩效考核法等其他方法，实际应用方面的报道数量不多。
所以，公立医院执行绩效管理是走向必然趋势，是公立医院强化管理、提升效率、稳固根基、持续发展的必然抉择，是落实新医改要求及秉持公立医院公益性准则的重大动作。各地公立医院管理者都需全力把稳时代节奏，紧密追随时代脚步，掌控绩效管理的理论，依据各地实际妥当、切实地推进好绩效管理工作，为我国医疗卫生事业进步，保障人民群众健康付出努力。
