人力资源的需求与供给
环境分析
一、环境分析概述
（一）环境分析的含义
战略管理的一项基本原则是对环境要有迅速响应性，所以，在组织人力资源战略的制定以及实施过程当中，环境分析是不可缺少的一个环节，组织人力资源战略与规划环境分析涵盖组织外部环境分析和组织内部环境分析这两部分。
组织外部环境分析，通常涵盖政治体制，包含经济体制，涉及法律制度，关乎经济发展状况，有关社会文化观念，涉及技术发展水平，以及企业所在的产业竞争环境，提及股东，涉及顾客，涉及供应商等 。
存在于组织内部同时影响组织运行的因素，构成了组织内部环境，具体涵盖企业发展战略，组织结构，人员状况，企业的发展阶段，以及企业文化等事项。
（二）环境分析的内容
1.外部环境因素
1）政治法律环境因素
政治法律环境主要是指，源自一个国家或地区的政治制度、体制之中的，国家方针政策以及法律、法规等方面的因素。这些因素常常制约组织经营行为，更加制约组织的长期投资行为等。具体来看关于影响人力资源战略与规划的政治因素，涵盖政治体制、经济管理体制、政府与企业关系、国家的方针政策等，这些因素很直接地影响到组织的战略选择与实施。
影响人力资源战略与 规划的法律因素，关键就在于， 和有关人力资源发展法制建设相关，也就是， 关于人力资源市场管理法的立法、司法乃至检察工作开展状况， 关于劳动法的立法、司法以及检察工作发展情形， 关于职业法的立法、司法还有检察工作的落实情况， 关于专利法的立法、司法与检察工作的推进情况， 关于知识产权法的立法、司法和检察工作的进展情况 。例如，《劳动法》，《工会法》，《妇女权益保障法》，《劳动合同法》（以下简称《劳动合同法》），《就业促进法》等，诸多法律法规实际上针 organizational human resources strategy and programming 构建了相当一个 legal framework，于在特定程度上针对 organizational human resources strategy and programming 的某些层面施加了规范与的制约作用。除此之外，伴随economic globalization，世界各个国家的组织均会迈向国际化或者全球化，所以，这些组织当开展人力资源战略制定以及规划之际，必定会遭受国际政治格局以及世界各个国家的政治法律体系的影响。例如，诸多西欧国家，关于工会以及就业的法律常常规定要给予遭解雇职工颇高的补偿，这般要求致使企业每每难以削减员工数量。
2）经济环境因素
各类外显经济条件，即为组织所直面的经济环境，其主要涵盖多项指标因子，诸如一个国家或地区所呈现的经济特征范畴，消费者收入与支出的具体状况，物价水平所处态势，消费信贷的相关情形，税收政策所具特点，居民储蓄的实际情况等。这些因素会对组织的多项事务产生影响，涉及人力资源管理战略及其实践的经济投入额度状况调整，人力资源规模大小的变动，结构构成的改变，人员工资福利体系的构建，更包括支撑体系的政策引导等方面。例如，在经济萧条时段，众多人员失去工作，组织能够以低成本得到人力资源，组织对于人力资源的需求要不就会减少，要不就会出现结构性的调整，经济竞争所带来的压力也时有可会推动组织去更改其人力资源战略之选择，等等。
3）外部劳动力市场
外部劳动力市场，是指特定时期内，组织外部能够参与劳动的人力资源存量，它是组织用于人力资源补充或调整的重要来源。外部劳动力市场的影响，主要体现在对外部劳动力总量和结构特征的影响上，并且外部劳动力市场具备动态变化性，这会直接对组织人力资源战略与规划的制定以及实施产生制约。比如说，我国人口基数庞大，劳动力总存量众多，然而高层次人才，尤其是创新型人才和高级技术工人等相对匮乏，这些人才的稀缺性会致使组织人力资源战略与规划出现差异性。与此同时，随着国内高等教育走向平民化，知识型人才的总量迅速增加，特别是最近几年留学归国人才的比例持续上升，这些拥有国际化视野人才的回归，有利于国内企业开发并实施国际化或者全球化发展战略。
4）技术因素
管理的发展一直依靠新技术的发明，人力资源战略与规划同样如此。技术对组织有几部分影响：技术发展让许多产品生命周期大幅缩短，技术创新是组织竞争优势之一，一定程度决定组织生死存亡，技术发展给劳动密集型组织带来极大压力，发展中国家劳动力价格低廉优势在国际经济联系中会削弱，新技术推动下特别是以高新技术为代表的新新产业会不断涌现，等等技术创新对组织产生影响，发展对组织也产生影响，这些影响会导致差异，这种差异是组织人力资源战略与规划方面的差异。具体来讲，新技术的运用让对人工操作性劳动力需求的那种减少得以降低，可这样的减少又进一步致使了对掌握新技术的劳动力培训与开发的难题，掌握新技术、新知识以及新技能劳动力的相对匮乏将会成为未来组织的限制要素；网络技术、移动互联、大数据、云计算以及虚拟现实等新技术的出现，同样会对组织人力资源战略和规划造成影响，甚至会颠覆人力资源管理的一些职能或者具体实践领域。这些方面会在第七章详细予以介绍。
5）社会文化因素
社会文化环境涵盖一个国家和地区的民族特征，文化传统，价值观，宗教信仰，教育水平，社会结构，风俗习惯，还有全体社会成员遵循的共同意识，价值观，职业道德，行为规范和准则的总和，社会文化因素通常会对人的心理与行为施加深刻且持久的影响，这会直接左右组织管理者在进行人力资源战略选择与规划时的方式方法，过程，决策方式以及价值理念的偏好与选择。例 如，在 集 体 主 义 文 化 的 国 家 里 ，人 们 在 从 事 集 体 决 策 之 时 特别 强 调 要 避 免 冲 突 ，通 常 会 在 决 策 会 议 结 束 以 后 才 开 始 进 行 个 体 之 间 一 对 一 的 沟 通 ， 而 个 体 主 义 文 化 则 更 偏 好于 在 多 元 观 点 当 中 实 现 达 到 平 衡 和 决 策 。特 别是 在 经 济 全 球 化 的 趋 势 之 下 ， 文 化 差 异 化 和 多 元 化 将 会 是 组 织 未 来 人 力 资 源 战 略 与 规 划 当 中 不 得 不 去 考 虑 的 因 素 。
6）自然环境因素
未来组织进步会显著被自然资源短缺以及环境恶化所制约，这毫无置疑。一方面，自然资源短缺与环境恶化直接对组织制定发展战略产生作用，进而影响组织的人力资源战略与规划；另一方面，伴随自然资源短缺和环境恶化，政府组织、公共部门以及非政府组织等机构所制定的法律法规，还有其开展的社会活动，同样会影响组织的人力资源战略与规划。
7）行业环境因素
行业环境因素涵盖组织所在行业的特性，规模结构，市场结构，竞争态势以及政府监管等诸多方面。其中，行业特性是因使命，产品以及生产过程存在差异，进而致使各行业具备不同性质，这包含行业市场规模与增长速度，技术革新和发展趋势，行业于工业生产体系里的位置，组织在行业当中所处的位置，行业所运用资源与技术分析（划分成劳动密集型，资金密集型以及技术密集型）。行业规模主要是指，该行业内所有组织的数量，该行业内所有组织的规模，以及该行业内所有组织的分布形态等；市场结构则是指，行业市场分布的情况，行业市场价值链的情况；竞争态势则涉及，竞争对手，新进入者，潜在的替代者者，并包括顾客与供应商，也就是所讲的波特的五力模型；政府监管主要是指，各级政府组织颁布的对组织所在行业的指导性政策，各级政府组织出台的相应的法律法规条件约束，再加上政企关系等 。
2.内部环境因素
1）组织人力资源现状
这是组织进行人力资源战略与规划的承启，起点及基础为组织人力资源现状，可于组织人力资源存量、时间序列变化与人员队伍构成以及核心员工的这些方面展开分析。 ，20芝士学院 ，具体来讲，人力资源存量主要指各类及其子类别人员的数目情形，像是研发人员数量，而研发人员数量又能够进一步划分成初、中、高级研发人员数量等等；时间序列变化乃是针对组织过去的人力资源更迭趋向予以剖析，借助此来辅助组织开展未来的人力资源战略抉择与规划；人员队伍构成是对人员数量剖析的更深层次探究，主要依照员工的性别、年龄、受教育状况、专业领域、资历或者专业技能层次以及职位层级等要素，对员工构成实施结构化剖析；核心员工状况分析，主要是针对和组织当前核心业务以及未来核心业务起着关键作用的员工，展开数量与质量等方面的分析。
2）组织战略
组织战略是这样一种存在，它是组织为达成长期目标而制定的各类方针政策及计划，同时还是为应对环境变化与挑战所采取的应对策略和路径。企业不同的发展战略会对组织的人力资源战略和规划产生影响。比如说，对于一个战略目标聚焦于追求总成本领先的组织而言，其薪酬策略有采用更灵活多样薪酬结构的可能性，以此来吸引合适人才；而对于一个追求技术创新战略目标的组织来讲，就有可能采用市场领先型薪酬策略，从而吸引最优秀技术人才加入。因组织战略具动态变化性，所以必然会影响组织人力资源战略与规划随时调整更新，比如因战略所需，组织开展业务流程重组、企业兼并或接管等，这会直接影响组织人力资源战略选择与规划调整。
3）组织文化
组织文化是在一定社会经济文化背景之中的组织，于长期运营进程里，渐渐形成并发展起来的相对稳定之物，含价值观、企业精神、行为规范、道德准则、生活信念及传统习俗诸多方面。组织文化针对内部具备员工激励、团队凝聚以及规范员工行为等功用，对组织运营同样有着极大的整合协调效能，从而提升面向外部的竞争得分。然而，组织文化具备相对稳定性，还有规范整合的作用，在组织长期发展进程里，存在形成组织文化惰性的可能性，进而会变成组织变革进程的阻碍因素，尤其是在组织重组以及兼并进程中，无数现实案例证实，组织文化的惰性与不同组织文化的差异，成为组织重组和兼并进程里最大的阻力。因此，尤其在当下，商业环境快速变化着，且模糊又不可预测，这时更需要组织去建立组织文化与价值观，这种组织文化要开放包容，还要不断革新，要借此避免组织文化存在的潜在惰性，并且要将组织文化转变成为竞争优势。
4）组织结构
组织内部的职能分工与岗位设置、职权划分和部门设置之间的关系与架构，被称作组织结构。不同组织结构下，人力资源管理活动的方式方法和侧重点会有所不同。组织结构有两个基本特征，一个关于纵向的岗位层级，另一个关乎横向的管理幅度，这两者分别对员工的职位晋升、生涯发展路径以及内部人力资源配置等方面形成影响，进而对组织人力资源战略与规划产生作用。知识经济时代来临，网络和信息技术在组织得到应用，组织结构趋势愈发扁平化，组织功能从传统模式人依附组织，转变成组织依赖员工个体发生转变 。随之产生的是，在传统职能制和事业部制格局人力资源采用控制性和规定性配置上作出改变，到采用开放性且员工自主参与的与组织决策实现交互式矩阵的制和跨部门网络制组织结构，进而影响组织战略性的人力资源战略与规划 。
5）非正式组织
非正式组织是指组织成员在平时接触互动时，因共同兴趣爱好、思想观点以及情感友谊等而自发形成的群体，它存在于正式组织结构之外，且相互联结在一起，该组织显示了在正式组织结构和职位关系以外，组织成员间广泛的社会关系与情感纽带。
一方面，非正式组织能够对组织效率起到提升作用，另一方面能对组织凝聚力起到提升作用，比如它是正式组织结构外界的一类员工沟通途径，此外在许多组织其同样属于组织文化建设里头的这一部分 。
另一方面，企业对非正式组织进行引导，此时这也存在成为组织效率以及发展阻碍因素的可能性。比如说，在组织成员目标跟组织目标并非一致的时候，个体就有通过非正式组织联合一道，进而跟企业发展出对抗态势的可能。从人力资源战略以及规划这个角度而言，非正式组织能够促使组织发展以及目标达成的信息得以共享与沟通，让知识获得传播与应用，还包括团队的构建以及凝聚力的提升 。此外，非正式组织可协调企业员工间的相互关系，以反映工作人员需求、维护内心尊重以及协调人际关系等方式，对企业人力资源管理起到积极的推动促进作用，特别是组织成员在这种非正式组织中的弱社会网络关系，有可能直接影响到组织人力资源管理实践活动，例如员工之间非正式关系对绩效评估的影响，非正式组织网络中的人员举荐，非正式组织成员间关系对薪酬政策透明度及实施的影响等等 。
6）工会
工会是人力资源环境分析期间，不能忽略不计的一个因素，工会是把员工团结起来，用于会同组织开展协商谈判的一个团体，在西方国家里面工会的力量非常强大，许多情况下劳资冲突都得借助工会才能够得以解决，在存在工会的一个组织当中，一般是工会跟雇佣方展开谈判从而达成协议，并非单个员工，通常情形下，工会都是一项约束条件。比如说，有这样一种情况，人力资源规划打算把一名从事维修工作的人员调到操作工作的岗位上去，然而呢，如果劳动协议针对每个工作岗位上能够做的以及不能够做的任务都做出了规定，那么人力资源规划就没办法进行这样的安排了。中华全国总工会是我国工会的处于最高领导地位的机关，它的拥有最高权力的机构是中国工会全国代表大会，在地方设置总工会委员会；工会对于组织人力资源战略与规划所产生的影响，主要是体现在对劳资关系的调节方面，以及对劳资关系规章制度政策的制定还有实施等这些方面。
（三）环境分析的原则
环境分析，要遵循客观性原则，要遵循全局性原则，还要遵循重点突出原则，又要遵循系统性原则，并且要遵循未来导向原则。
（1）客观性原则。
第一步，体现在人本资源环境分析的对象乃是组织赖以生存、发展的客观环境，倘若在获取信息进程里出现了信息失真情况那么依据此信息展开的分析便难以制定出适宜的人力资源规划。其次，为避免在分析期间因分析者个人心智模式、认知致使对环境分析产生主观认知偏差进而造成环境分析结果具有偏差性 。 .”
（2）全局性和重点突出原则。
人力资源规划受多方面因素影响，所以人力资源规划的环境分析必然受多种因素影响，然而因各种因素和人力资源规划间关系有差异，各因素影响性大小不同，于是为保证人力资源规划可操作性和有效性，实施人力资源规划环境分析时，能分析并选取较全面且关键性核心环境因素进行分析。
（3）系统性原则。
人力资源环境分析的对象，是一个系统，其中，许多外部因素之间相互关联和影响，许多内部因素之间相互关联和影响，许多内外部因素之间相互关联和影响，同时，人力资源环境分析服务的对象，也就是人力资源战略和人力资源规划，具有系统的特征，因此，在开展人力资源环境分析时，要留意各方面的联系和相互作用。
（4）未来导向原则。
人力资源环境分析，依据过去与现在，但其着眼点，在于组织未来特定时期，生存和发展的环境方面特征以及其变化趋势，进而按照这些有关环境的特征和变化趋势，去制定能够应对这些环境所具备各项特征以及其变化趋势的，人力资源理念、政策方针以及相关行动 。
二、环境分析的基本过程
组织人力资源战略环境分析的进程，一般能够划分成三个步骤，具体的情况如下。
第一步，罗列影响组织人力资源战略与规划的各种环境因素。
存在这样一个过程，要将影响组织人力资源战略的环境因素尽最大可能全面，在尽量详尽的状况下，从组织外以及组织内两者方面，还有宏观、中观以及微观这三个层面，通过头脑风暴法去列出。于该过程当中，参与的人员涵盖组织内各个层级、各个部门以及人力资源部的人员，还有外部人力资源专家以及合作伙伴等等，甚至还能够包含客户，目的在于从全球化视角进行多方位论证。尽管90%的这部分信息最终或许都不会被 使用，然而只有在广泛详尽地去搜集信息之时，才有可能不让剩余的处于10%的有用信息被遗漏掉。
第二步，对影响因素进行分类。
先尽可能全面详尽地列出影响组织人力资源战略和规划的影响因素，之后便可对所列影响因素进行归类，要把影响因素分为可变和不变因素，接着将可变因素进一步分为可预测和不可预测因素，再把不可预测因素分为独立因素和非独立因素，进而分析独立因素中的关键因素和非关键因素，第三步要对影响因素进行分析并绘制关系图 。将各类挑选出来的因素制作成关系图，针对每一个因素开展可能性以及可行性分析，并且对能够预测的因素与关键因素实施等级排序，从而借助这些因素进行人力资源战略选择以及人力资源规划。
三、环境分析的基本方法
人力资源环境分析存在多种基本方法，在此之中，本小节会着重介绍，PEST宏观环境分析法，还有SWOT综合分析法，以及行业竞争环境波特五力模型分析法。
（一）PEST 宏观环境分析法
PEST宏观环境分析法，能够被用于分析，外部宏观环境，对于组织人力资源战略与规划，所产生的影响。
PEST是由“Politics”“Economy”、“Society”以及“Technology”它们四个英文单词的首字母所进行的缩写，分别代表着会对人力资源战略以及规划构成影响的政治与法律、经济、社会还有技术这四大类宏观环境因素，具体来讲，这四类宏观环境的具体内容是如下那样 。
（1）政治与法律因素（P）：
有关国家或区域性的法律法规，其会影响那些涉及人力资源战略的组织，还有对其中规划产生作用的政策方针，以及相关规章条例等。
（2）经济因素（E）：
包含经济周期这一因素，还有消费这个因素，以及投资这一因素，再有失业这个因素，额外有通货膨胀这个因素，另外有利率这一因素，最后有就业这个因素。
（3）社会因素（S）：
包含人口数量以及结构，还有人口变化，再者是收入分配，另外有教育和培训，同时涉及对工作和休闲的偏好，还涵盖地理偏好，此外包括社会/民族文化，以及价值观和传统习俗等。
（4）技术因素（T）：
这其中涵盖了科学技术领域里的新发现以及新发展，包含新技术的发明，涉及科技转化与应用，还有特定时期政府或者社会各类机构针对科研的投入同支持等。PEST 分析起码能够被用来用于四个方面：
第一，它是一种能够系统地认识环境的分析方法；
首先，它能够帮助区分出那些单独的、和某个特定情境有所关联的以及起关键作用的影响要素，其次，它对分辨出那些个别的、与某个特定场合相关的和关键的影响因素有促进效果 ； 而且又能协助辨别出那些个别的、与特定场合相关联的以及关键的影响因素 ；进而可以助力识别出那些个别的、与特定场合相关的以及有着关键意义的影响因素 ；还能辅助区分出那些较为独立的、和特定场合有所联系的以及关键的造成影响的因素 ；另外还能协助分辨出那些个别的、与特定场合有关系的以及关键且重要的影响因素 ；同时又能够助力辨别出那些个别的、和特定场合有某种关联的以及关键的影响因素 ；最后还能帮助区分出那些个别的、与特定场合相关的以及关键的影响因素 ； 。
其一，它能够协助认定一个产业之所以存在的长期催动能量，其二它还可以帮忙确定一个企业能够存续的长久驱动力量；
首先，它是一个框架，其次，这个框架目的是做相关研究，再者，研究针对的是外部因素，而后，外部因素会对组织产生影响，接着，影响存在不同情况，最后，研究要从历史性、前瞻性角度来进行 。
剖析那些对外在组织具备影响作用的宏观环境因素，能够 assisting 其预期未来的变化以及发展趋向，进而依照 PEST 因素的变动来实施对人力资源战略的选择以及规划，这是一个以 PEST 宏观环境为依据的分析模型作为示例 。组织能够于表的模式之中，罗列出全部可能的影响因素，先是依照组织自身所处的行业以及发展状况，针对影响因素的重要性程度予以评价，接着借助加权指数的办法，对影响组织人力资源战略与规划的关键宏观环境因素开展量化评价，最后针对宏观环境因素实施精确评价与分析，从而提升人力资源战略选择和规划的准确性以及有效性。 PEST宏观环境分析
（二）SWOT 综合分析法
对组织的外部环境与内部条件，从优势、劣势、机会、威胁四个维度，对影响组织人力资源战略与规划的各类因素展开综合分析，此为SWOT分析，这是针对组织的外部环境和内部条件两个方面而言的具体方式。具体而言，能从外部环境着手，进行组织机会和威胁的影响因素分析，另外从内部条件入手，展开优势和劣势分析，借此进而综合确定组织人力资源战略与规划。衡量组织优势与劣势存在两个标准：
一是资金、产品市场等一些单方面的优势和劣势；
二是综合优势，还有劣势，在实际操作进程当中，能够列出可能存在的影响因素，借助加权方式，针对这些因素展开量化评价，从而确定组织在比较里究竟处于优势，还是劣势，相较于具备较大确定性的组织内部条件，组织外部环境存在更大不确定性，所以是组织相对难以把控的。
一方面，特定国家之内的组织所处环境具备相似性，此外特定区域内的组织所处环境具备相似性，因而有利的外部环境有着对所有企业都有利的可能性，并且威胁有着对所有企业都不利的可能性。
从另一方面来说，因为组织自身发展状况存在差异，能力条件等方面也各不相同，所以相似的外部环境因素，对不同企业所产生的影响是不一样的。故而，在开展外部环境分析工作的时候，要留意特定因素究竟对哪一方更具有利性或者更具不利性。
SWOT 分析的做法如下：
依据企业目标，分析对企业发展有重大影响的内部环境因素，分析对企业发展有重大影响的外部环境因素，进而确定标准，依据该标准对这些因素进行评分，判定这些因素是优势还是劣势，判定这些因素是机会还是威胁；也可逐次对各因素进行量化评分，再按照因素的重要程度加权求其和，以进一步推断优势的大小、劣势的大小还有外部环境的情况。根据SWOT分析，在某些领域，企业可能面临来自竞争者的威胁，在这些领域，企业会存在一些劣势。如果企业在某一领域具有优势并且存在外部机会，那么就要利用这些机会，因为它们是企业真正的优势。企业应当尽可能地采用一些举措把威胁给消除掉，并且对目前存在优势的领域予以监控，以此来争取达成在潜在威胁有可能出现之际已然做好了准备的状态。
（三）行业竞争环境波特五力模型分析法
行业竞争环境的五力模型，是由美国哈佛大学商学院的迈克年•波特在20世纪80年代提出来的，波特觉得，在做行业竞争环境分析时，能够从竞争对手、潜在进入者、用户、替代品以及供应商这五要素着手分析，这五种因素象征着对组织经营发展造成影响的五股力量，所以简称为波特五力模型。将五力分析模型里，最直接且关键的行业竞争对手涵盖的内容罗列出来，有现有竞争对手的数量与其实力，市场发展的速度，固定成本的高低状态，产品之间存在的差异，以及退出壁垒等情况。除此之外，潜在进入者取决于规模经济，原始资本需求所形成的壁垒，产品差异化壁垒，相对费用体现出的壁垒，还有行政法规构建的壁垒等 。
用户砍价能力，取决于用户集中程度，取决于用户从本产业购买产品的标准化程度，取决于转变费用，取决于用户掌握的信息等 替代品的威胁，取决于替代的程度，取决于价格比，取决于替代品的盈利能力，取决于生产替代品企业所采取的经营战略，取决于用户转换费用等
供 应 商 的 提 价 能 力 取 决 于 供 应 商 的 数 量 与 实 力，还 取 决 于 供 应 商 的 集 中 程 度，同时 也 取 决 于 企 业 对 合 作 供 应 商 的 依 赖 程 度 等。虽 然 在 理 论 上，一 个 行 业 的 竞 争 态 势 是 由 上 述 五 种 力 量 共 同 决 定 的，可 是 由 于 各 种 力 量 的 地 位 和 强 度 不 同，所 以 组 织 在 进 行 行 业 竞 争 环 境 分 析 时，实 际 上 往 往 是 某 个 力 量 或 某 几 个 力 量 在 一 定 时 期 内 起 决 定 性 作 用。因 此，在 运 用 五 力 模 型 进 行 行 判断，据此做出决策的管理和学习也越准确有效。业 竞 争 环 境 分 析 时，需 要 重 店 关 注 起 决 定 性 作 用 的 因 素。
