前天一个朋友约我吃饭，刚坐下就开始抱怨。
刘总，我们公司近来人才流失极为严重，上个月的时候，IT部门有三个主力离开了，就在昨天，销售主管也提交了辞呈。
他眉头紧皱，手机持续震动，他说，刚才HR再次发送消息，称招聘的人员在交谈至一半的时候，听到薪资情况后便告吹了。
我不禁笑了："你们薪酬体系多久没调整了？"
"呃...大概三年了吧。"他挠挠头。
我晃了晃脑袋，这种事情我碰到过好多回了。有个创业公司的技术总监，之前向我倾诉苦衷，讲他们依据销售提成的想法来制定技术团队薪酬，然而在半年之内，核心开发人员流失了百分之六十 。
问题究竟出在哪？
薪酬体系不是冰冷的表格和数字，而是公司价值观的直接表达。
众多企业将薪酬视作单纯的成本，却忽略了其作为价值信号所具备的关键作用。
拍脑袋的薪酬是慢性自杀
很多老板设计薪酬的方式其实挺简单——拍脑袋。
"这个岗位给多少钱？嗯...看着给8000吧。"
"为什么是8000？"
"感觉差不多就行了。"
这样一种经由拍脑袋而形成的薪酬设计情况，恰似对汽车进行随意加油的行为，其加油类型也许是柴油，也许是汽油，完全依据心情来做出最终决定。
拍脑袋的薪酬设计不是节省成本，而是慢性自杀。
我曾见到过一家处于成长进程中的软件公司，其度过初创阶段之时，采用的是销售导向型的薪资结构，该结构下，基本薪资的设定水准特别低，然而，业务提成的比例却相当高 。
这在初期效果不错，大家为了提成拼命拉项目。
但是跟随公司步入产品打磨阶段，应需求的是静下心来提高品质的技术团队，并非迅速产出成果的粗放样式，。
重点来了，技术团队所采用的薪酬结构是销售思维模式的薪酬结构，这种状况下的结果是能够轻易被猜想出来的，大量需要静下心来进行研发操作工作的技术骨干都选择离职了。
并非技术人员缺乏敬业精神，而是薪酬体系传达出错误信号，即 “我们仅仅在意短期产出，对长期价值毫不在意。”
创业之时，采用销售导向薪资，这般情形尚可理解，然而，到了转型阶段，倘若依旧不曾做出调整，那便属于典型的“路径依赖”思维惯性了。
市场数据不是摆设，是生存线
有个在制造业领域身处其中的朋友，其心境相当郁闷，他说道，如今于该行业范畴之内去招聘一名数控技师，这事情可谓难度重重呢，其经历一番情况却为，在面试环节之中，所面试的十个人里，竟然有九个都选择了离去 。
"你们给多少钱？"我问。
"8000左右吧，已经是我们这边不错的水平了。"
"那你知道同行给多少吗？"
他一愣："应该差不多吧？"
我把手机拿出来，给了他瞅，展示了一组最新的有关行业方面的数据，话语说道：“现今，这个岗位的市场价格已经达到了12000。”
他沉默了。
忽视市场薪酬数据，就像是戴着眼罩过马路。
比这更让人感到可怕的是，存在着一种被称作“新人倒挂”的现象，也就是新招聘进来的人员，其工资相比于一直在位的老员工要高出百分之三十，这种情况在许多公司当中都是实际存在显现的，尤其是那些有着长达三年时间都不进行薪资调整行为的企业 。
老板们总觉得"老员工已经习惯了现有工资，应该会接受"。
然而他们忘却了，当下乃是信息爆炸的时期，薪资方面的数据早就并非秘密了。你所怀揣的那点细致的想法，已然透过职场社交网站上的匿名爆料这一方式清清楚楚地被看穿了。
一家教育机构出现了严重不应有的失误，新聘请的课程顾问薪资水平高于部门主管，情况是这样，怎么样呐，当整个团队都悉数知晓之后，一个个都开始消极怠工 。
主管索性亲自带头当起了“工作量精确计算师”，其表示“我的工资就对应这些工作，钱若多一分那么力便多一分，钱若少一分那么力也少一分。”
市场薪酬数据并非那种可有可无仅供参考之物，而是关乎企业得以生存下去的底线所在，你能够选择不去跟风效仿，然而最起码得清楚风究竟朝着哪一个方向吹拂，。
工资结构是信号，不只是数字
大部分员工所看见的，乃是工资条末尾的那个数字，然而他们所体会到的，却是整个薪酬结构所传达的信号。
我见过三种最常见的工资结构问题：
第一种情况是，基本工资所占的比例过高，已然超过了70%，这般看似呈现出稳定的态势，然而实际上却是在向员工传递这样的信息，即不管你在工作中的表现究竟有多么出色，薪资之间的差别都是不会太大的 。
还有一种情况是，将第13个月工资转变为年终奖。从表面上来进行观察，仅仅是称呼存在差异，然而在实际的情况下，风险的差别是非常大的。13薪具备固定的特性，年终奖则并非固定不变。一旦出现劳动方面的争议，这样偷换概念的行为会使仲裁风险增加50% 。
对于补贴暗箱操作这一情况，存在着第三种情形，就像交通补贴方面，管理层所获得的补贴额度相较于基层而言，要高出一倍有余，这种状况所传递出来的信号是，公司并不在乎公平与否，仅仅在乎权力大小 。
工资结构不只是分钱的方式，更是价值导向的表达。
有互联网公司的产品经理投诉，称绩效部分占比仅为10%，尽人皆知，无论工作优劣，薪资差异不大，故而众人皆在敷衍度日 。
对比那些将绩效占比设定于合理范围即百分之三十至百分之五十之间的公司，员工普遍更具动力去冲击高绩效 。
工资结构设计里的每一处细微环节，都于传输着公司的价值趋向，那就是你看重什么，又看轻什么。
定薪标准是价值体现，不是历史遗留
"为什么他比我工资高一倍，我们是一样的岗位啊？"
"这个...历史遗留问题，你懂的。"
这种尴尬对话在很多公司都在上演。
所谓“历史遗留问题”，其本质是，公司不敢面对，自己价值评估体系混乱的现实。
我曾见到过一家教育机构，其新招聘的课程顾问，工资比部门主管还要高，原因是新人拿的是市场价，而老人拿的是内部价 。
后果能够想象得出，在这一消息传播开来以后，团队着手集体消极怠工，老员工们于私下达成一致看法：“鉴于公司仅仅认可市场，而不认可贡献，那么我们就依照最低的标准来进行交付。”
这家公司，最终，不得不，重新设计，整个，薪酬体系，然而，修复，团队信任，又耗费，整整，半年时间 。
公司对于“什么样的人才值多少钱”未能拥有清晰认知，进而使得定薪标准处于混乱状态 。
好的定薪标准应该回答三个问题：
这个岗位创造的价值是什么？
这个人对这个岗位的贡献度如何？
市场对这类人才的评价是什么？
唯有这三个问题都具备清晰明确的解答结果，才能够防止出现“同岗不同薪”这种令人尴尬的状况情形局面情况，或者换句话来说讲来讲道理而言，起码务必最少至少至少能使得导致使得薪资之间明显存在有着差异区别间的差距得到拥有具备有着合理令人信服的解释说明阐释 。
修复之道：战略校准不是小修小补
薪资报酬体系出现崩裂迹象了，那么应当怎样去进行修复呢？众多从事人力资源管理工作的人员的直觉判断是 “去调研查看一下市场方面的数据情况，然后对工资数额做一下相应的调整” 。
这种修修补补的方法，就像是给漏水的屋顶贴创可贴。
实际的薪酬体系修复，首要的是战略层面的校准，并非数字的调整。
薪酬体系，其必须要和企业当下所处的发展阶段相匹配，对于不同的阶段而言，此阶段所需要的是不一样的薪酬结构，应是那样的情形。 这样的薪酬结构，是不同阶段所需要的。 薪酬体系必须和企业当前发展阶段匹配，不同阶段所需薪酬结构不同。 此薪酬体系，理当与企业当前在发展进程处于的阶段相适配，不同的阶段所需的薪酬结构是不一样的，是这样的情况。 薪酬体系得和企业当下发展阶段相匹配，不同阶段要求的薪酬结构不一样。 薪酬体系需要跟企业当前所处的发展阶段相匹配，不同阶段所需要的薪酬结构不同。 薪酬体系一定是要与企业当下正在经历的发展阶段相适应的，不同阶段各自所需的薪酬结构是存在差异的，是这般情况。 薪酬体系应当与企业目前的发展阶段相符，当下不同阶段所需的薪酬结构是有差别的，是这种情形。 薪酬体系须与企业当前所处发展阶段匹配，不同阶段对薪酬结构的需求不同。 薪酬体系应和企业当下处于的发展阶段相契合，不同阶段对薪酬结构的需求存在差异，是如此状况。 薪酬体系务必和企业当前于发展进程所处的阶段相匹配，不同阶段所需要的薪酬结构有所不同，为这般情况。 薪酬体系需要与企业当前进展着的发展阶段合配，不同阶段所需薪酬结构不同，情况就是这样。 薪酬体系必须同企业现如今的发展阶段互相匹配，不同阶段所要求的薪酬结构是不相同的，是这种样态。 薪酬体系 requisite 跟企业当前已然抵达的发展阶段相适配，不同阶段所需薪酬结构有差异，属于这种状况。 薪酬体系要跟企业此刻正处在的发展阶段相匹配，不同阶段所需薪酬结构不一样了，是这样的态势。 薪酬体系应当朝着企业当前正经历的发展阶段匹配，不同阶段要求的薪酬样式有不同，乃这类情形。 薪酬体系 must 与企业当前于进步进程中的发展阶段匹配好，所需要的薪酬结构对于不同阶段是不同的，是这样的形势哟。 薪酬体系需要跟企业当前在发展的旅程到达的层级相匹配，不同层级所需的这般样的薪酬结构是不一样的哟，如此这般喽。 薪酬体系必然要和企业当前在发展的路途处于的状况相契合，不同阶段所需要的薪酬性质是各有不同的喽，属于那样的情形喽。 薪酬体系需要与企业当前在跋涉中的发展位置一致符合，当前所处不同位置条件各自所需的薪酬配备并非相同一样咯，是这样的状况啦。 薪酬体系应该和 enterprise 当前发展步骤的阶段搭配得符合标准，不同时段需要的薪酬构成不一样的啦，属于这种状态呀。 薪酬体系需要依照企业当下进行中的成长阶段来匹配恰当，处于不同成长阶段时期所要求的薪酬构成存在不同之处啦，是这种形势啦。 薪酬体系得依据企业此刻进程中的发展地步而完成匹配适宜，不同地步所需薪酬组合有所不同啦，属于这种态势啦。 薪酬体系应当根据企业当下在进展里的发展时期所产生的条件来达到符合规格，不同时期所需的薪酬的架构是有区别的啦，属于这样的态势啦。 薪酬体系需要跟随着企业当前于进展的进程位置去实现相一致，不同位置所需薪酬设定各不一样啦，属于这般态势啦。 薪酬体系需要按照企业当前在发展所经过的阶段层次而达成妥善之匹配，不同层次所需薪酬组成样式有所不同啦，属于这个样子啦。 薪酬体系 must 参考企业当前在进行里处在的位置状态来完成对得上，不同位置状态下所需薪酬的样式是存在不同的啦，属于这样的形势啦。 薪酬体系需要遵照企业如今前行中达成的发展进度层次去匹配协调，不同进度层次所需薪酬的构建是不一样的啦，属于此状况啦。 薪酬体系需要靠着企业当下于进程中达到的发展阶段要求来匹配得当，不同阶段所需要的薪酬模样有所不同啦，属于这样情况啦。 这般薪酬体系，要跟企业当前在成长路途上位于的阶段实现相称符合，不同阶段所需要的薪酬样子是不尽一样的啦，属于如此这般啦。 薪酬体系需要同企业当前在发展旅程中的进展阶段进行适配，不同阶段所需薪酬的布置各不相同啦，属于这类样态啦。 薪酬体系应当按照企业此刻经历着的发展时期步骤来
对于企业而言，像是处于快速发展阶段的那种，比较适宜采用宽带薪酬这样的制度，以此来促使具备能力的人员能够实现快速提升；然而，针对相对处于成熟期的企业来讲，职位矩阵会是更为合适的选择，这能够确保企业内部的公平性得以保障。
有一科技公司，于由创业期朝着成长期转变之际，把原本简单且粗暴的 “基本工资 + 项目提成”，调整成为 “基本工资 + 季度绩效 + 年度奖金 + 股权激励” 这样的结构 。
这并非仅仅为普通地调整数字，实则是要再度进行思考，思考的内容为：“我们当下所需的是怎样的行为？应当极力激励的是是什么样的贡献？”
他们明确了这样一点，公司需要从短期业绩驱动转变为长期价值创造，于是，长期激励的比重显著提高了。
薪酬体系进行调整，这当是属于公司战略转型的其中一部分内容，绝不应被当成是单独纯粹的行政活动 。
往往是那些达成成功的薪酬调整，会伴随着公司业务模式的同步变革，还会伴随着公司组织结构的一起更迭 。
动态对标是常态，不是一次性动作
很多企业查薪酬市场数据就像健康检查一样，三年才做一次。
在当下这人才市场变化极为快速之时，这般行为等同于借助二零二零年的地图去引领二零二三年的道路。
薪酬市场对标不是一次性动作，而是需要定期进行的常规工作。
有一家企业，属于技术密集型，做得十分聪明，他们每一个季度，都会去抓取那些行业薪酬分位值数据，并且建立了一套“动态对标”机制。
不需要每次都全面调整，但至少要知道市场在往哪个方向变化。
譬如察觉到某一关键岗位的市场薪金增长了百分之二十，那就得着重留意该岗位的人员稳定性，在必要之时实施针对性的调整。
这样一种动态对标机制，使得公司可以在人才出现流失以前就察觉问题，并非等到员工已然离去之后才陷入惊慌失措的状态。
并且，定期进行市场数据的收集，能够助力企业更妥善地预算人力成本，防止因临时大幅度调整而产生的财务压力 。
透明才是王道，而非神秘主义
"我们公司的薪酬是保密的，不能告诉别人。"
这话于好些企业属于“铁律”，然而实际上说来，这般神秘主义通常走向相反结果 。
薪酬不透明不会减少矛盾，只会让猜疑滋生。
我曾经对一家规模处于中等水平的企业开展薪酬体系改革方面的辅导工作，其中最大的阻碍并非预算状况，而是一种观念，该企业老板始终坚决认定“薪酬必须处于保密状态”。
但是，当我们去做员工访谈这个行为的时候，却发现大家两两之间或对各自的薪资水平，早就已经是那种心里明白、肚里清楚的状态了，只是这种薪金信息全部都是借助私下交流才得以获取的，所以不可避免地存在着偏差。
这种不透明反而导致了更多的猜疑和不满。
最后我们实现的是，一个达成了的，折中方案，此方案为不公开具体数字，且公开计算规则。
第一，工资条被拆分成八个要素，第二，这八个要素里每个要素的计算方式都是清清楚楚的，第三，与此同时，薪资区间针对全员在每个岗位上都是公开的。
员工不清楚同事确切拿取的数量，然而明白差异源自何处，并且知晓自身怎样才能够实现提升。
透明不一定是公开所有数字，而是让规则可见、标准明确。
几个月过后，这家公司开展员工满意度调查，结果显示，对于薪酬体系的满意度，从先前的47%提升到了76%。
让员工看到公平的可能性的，才是真正的透明工程，而不是陷入无谓的攀比 。
你是否察觉到，存在这样一些公司，其薪酬体系相对透明，这些公司常常能够吸引到更多真正在意自身价值的人才前来，并非是那些仅仅关注他人薪酬高低的人 。
于设计薪酬体系之际，问问自身，倘若这套规则予以公开，员工会认为合理吗？
如果答案是否定的，那么问题可能不在于保密，而在于规则本身。
薪酬体系，其最终呈现的是价值表达，你所期望借助它去传递的是怎样的信号，那么就会吸引来什么样的人才。
你的薪酬体系，正在向员工传递着什么样的信息？
