处于国企改革不断深入以及市场化进行转型这样的背景之下，工资总额管理变成了地方国有企业，也就是所谓的“地方国企”用于完善薪酬分配机制、激发自身内部产生动力的关键着力点 。对于此，本文依据政策方面的要求以及实践当中的逻辑道理，对地方国企工资总额管理的内涵、机制还有优化的方向进行系统性的解析 。
一、工资总额管理的内涵与政策背景（一）核心定义
在国有企业全面预算管理框架里，工资总额管理是这样一种制度安排，它由政府职能部门比如地方国资委联合履行出资人职责的机构，实施双维度管理，也就是“总量控制 + 人均水平调控”，并依据企业经济效益、重大任务完成状况动态调整工资总额，其包含工资总额的标准制定、预算编制、执行控制以及效果评价等整个流程，本质上是把薪酬分配和企业价值创造紧密联系在一起 。
（二）政策依据
公元二零一八年，国务院印发出《关于改革国有企业工资决定机制的意见》，其文号为国发〔2018〕16号，明确提出要对工资总额决定机制与管理方式予以改革，完善企业内部工资分配管理，健全工资分配监管体制。地方国企作为区域经济的重要载体，这就需要结合地方政策，像是各省的《国有企业工资总额管理办法》，来细化落实工资总额“效益决定、效率调节、水平控制”的核心原则。
二、地方国企开展工资总额管理的核心逻辑
地方国企工资总额管理的实质能够被概括为**称作“221”的核心思想**，其内在的逻辑呢，是要去平衡那种“市场化薪酬”跟“国有资产监管”之间的关系 。
员工工资水平要参照劳动力市场价格，朝着行业合理价位逐步接轨，这是锚定薪酬分配市场化方向中的市场定价逻辑，也就是两个核心思想之一。就像地方城投公司的融资岗、产业类国企的技术研发岗，倘若薪酬不与当地金融机构、民营企业同类岗位对标，便会面临人才流失风险。而效益联动机制是工资总额增长与企业经济效益严格挂钩，遵循“效益增则工资增、效益降则工资降”原则，并且经济效益还用其为工资增幅设置上限，这也是两个核心思想之一。就那某省级交通集团来讲，在2023年的时候，营收增长了百分之十五，工资总额同比增长了百分之八；到了2024年，因为受到疫情之后客流恢复得很缓慢这个情况的影响，营收仅仅增长了百分之三，工资总额的增幅被严格控制在了百分之五以内。（二）有着两个重要基础：保障管理拥有那种科学性与规范性，功能分类进行差异化管控：依据企业功能定位（公益类、商业一类、商业二类等）去实施“备案制”或者“核准制”这种管理手段 。从事公益活动像城市供水、公交集团这类的国企，由于承担着民生保障方面的职能，所以经济效益当作核心考核指标不合适不重点考虑这样那样，大多实行备案制，也就是工资总额预算由企业自己独立自主地编制完成之后再上报交给国资监管部门完成备案这个动作，重点把控管理人均工资水平和社会平均工资之间的比例关系。而从事商业活动像地方建工集团、投资公司的国企，是以盈利获利作为目标的，实行核准制，就是是国资监管部门依据考量企业战略以及行业周期等诸多因素，直接进行核准工资总额预算这个行为流程，着重侧重于坚持“效益导向”为原则。人员管理走向规范化，需明确用工方式，也就是要搞清楚正式工、派遣工以及外包工的区别，还要核定人员编制，并且控制管理人员职数。比如说，有个地方文旅国企，通过清退劳务派遣工以及优化管理层级，把人工成本占比从百分之三十五降到了百分之二十八，从而为工资总额向核心岗位倾斜创造了出空间。再来个权责边界，要理顺集团跟下属企业的分配关系 。
在集团化运作的架构情形之下，集团总部承担着制定工资总额管理原则的职责，同时要把控整体的总额规模；下属企业在总额限定的范围以内，拥有内部薪酬分配的权力，能依据岗位价值、个人绩效来实施差异化的分配。假设有某省级能源集团作出规定，下属的煤炭子公司、电力子公司、新能源子公司，能够在集团核定的总额之内，自行去决定“技术岗与管理岗的薪酬差距”“年终奖分配系数”一类的事项。
三、工资总额管理有着实施机制，即进行层级管控与核定分配，（一）层级管控方面存在“向上看”与“向下看”的双向协同，向上看是外部管控，也就是从国资监管部门到集团公司 。
遵循“分层管理”原则的国资监管部门，仅对集团公司实施垂直管控，以此调控集团整体工资总额。以某地级市国资委作为例子来说，对市属一级集团（像城投集团、交投集团）采用“基准线 + 浮动线”进行管理：依据集团上年度净资产收益率（ROE），若ROE≥8% ，那么工资总额增幅能够在基准线（比如5%）的基础上向上浮动2个百分点；要是ROE＜3% ，增幅则向下浮动1 - 2个百分点，通过这样的方式来约束集团盲目涨薪。向下看：内部管控（集团公司→下属企业）
集团针对下属企业施行“一企一策”的多元管控办法，依据企业功能的定位情况、效益状况等进而设置关联指标 。比如说，某从事地产类业务的集团面向下属项目公司的工资总额，设定“销售额完成率”等三项核心指标，三项指标之一是“回款率”，另一是“成本管控率”，指标完成率同工资总额增幅的联动系数达到了 0.8，以此保证薪酬分配和项目运营有着深度的紧密绑定 。（二）涉及核定与分配：工资总额核定在多维度方面量化而且进行动态调整，核定是通过多因素综合来进行测算的 。
核定，需综合考量，国家政策，比如工资指导线、最低工资标准，企业战略，比如扩张期、收缩期，经济效益，比如营收、利润、ROE等，劳动生产率，比如人均产值、人均利润 ，人工成本投入产出率，比如人工成本利润率、人事费用率等因素。
以下是改写后的句子：公式可供参照，工资的总额等于基期时的工资总额乘上一加效益调节系数的和，再加上战略调整的额度 。
其中，效益调节系数等于，当年效益增长率除以行业平均效益增长率，再乘以调节权重，调节权重由国资监管部门根据企业类型设定，其中公益类为0.6，商业类为0.8；战略调整额用于支持企业重大战略，比如数字化转型、海外拓展的专项薪酬投入。工资总额分配：差异化与公平性兼顾，若集团与下属企业增减同向，比如均盈利增长，则按下属企业，效益增量占集团总增量的比例，核算分配额。比方说，集团总的效益出现了一亿元的增量，下属的 A 公司贡献了三千万（占比百分之三十），那么 A 公司就能够分配工资总额增幅的百分之三十。要是集团和下属企业呈现出增减混合的趋向（像集团盈利，部分下属企业亏损），那就先针对反向企业（亏损企业）的工资总额展开调节（比如按照亏损幅度扣减百分之十到百分之二十），接着把剩余的总额依据同向企业的效益占比来进行核算。四、优化地方国企工资总额管理的关键举措（一）构建收入分配调节预期：稳定员工心理与行为。
架构起“年度预算公示 + 半年度动态调整说明”这样一种机制，借由职工代表大会以及内部OA系统等诸多渠道，将工资总额的核算逻辑与分配规则予以透明化呈现，比如说，某处在特定地点的商贸性质国企每隔，每过半年就发布《工资总额管理白皮书》，针对“效益数据怎样转化为工资增幅”“核心岗位薪酬倾斜的依据”作细致具体说明，切实有效地削减员工因“工资波动”而产生的焦虑。
（二）完善内部薪酬分配制度：强化激励与公平
基于岗位价值评估，朝着关键岗位（像技术研发、市场营销这类）、一线岗位以及紧缺高层次人才进行倾斜，进而合理地把薪酬差距拉开。与此同时，深化绩效考核，达成“个人工资跟业绩贡献紧密挂钩、能够增加也能够减少”。像某一处地方制造业国企把技术人员的工资结构调整成“基本工资（占比 40%）+ 项目奖金（占比 50%）+ 津贴（占比 10%）”，项目奖金直接和研发成果的市场转化率关联，在 2023 年核心技术岗人均工资增幅达到 12%，远远高于普通岗位的 5%。
（三）加强工资总额监督管理：防范违规与风险
地方国资监管部门需强化宏观调控与全流程监管：
（四）定期开展评估优化：适配企业动态发展
每隔两到三年，就要重新去界定企业的功能分类以及预算监管的方式，比如说某公益类国企要是因为业务拓展而新增了商业板块，那就需要调整为“公益 + 商业” 的双类管理）；每年都要核定人员编制，并且还需要基于组织架构的调整，像部门合并、新业务线成立这样的情况，动态地去优化用工规模，以此来确保工资总额管理机制能够与企业的发展阶段相匹配。
五、案例启示：某省级城投集团的实践
规模超过两千亿元资产的某省级城投集团，在二零二二年的时候，启动了工资总额管理方面的改革，。
改革过后，集团之中，人工成本利润率，于2021年的时候，为12%，到了2023年，提升至18%，核心人才流失率，从8%，下降到了3%。
结语
工资总额管理对于地方国企意义重大，它是实现 “市场化经营、科学化分配、规范化监管” 极为关键的工具，地方国企要以 “效益” 当作核心，把 “调控” 作为手段，将 “动态调整” 视为保障去开展工资总额工作，且还要把工资总额管理融入企业战略以及日常运营之中。只有这样员工活力才可能被激发之外，国有资产的保值增值才能够实现 。
