那些从事跨境电商的老板们，今儿咱们一同探讨一下他们内心最为深切的痛楚：其一，为何广告费用持续攀升，然而利润却愈发微薄？其二，为何好不容易精心培育起来的运营人员，转瞬之间就跳槽到竞争对手那边去了呢？
或许你难以想象，问题的缘由所在，竟是源自那个你每月准时发出的、所谓呈现出“平稳不变态势”的工资条！
跨境公司的你，是否也这般“高朋满座”？我于团队之中，成了最懂运营的那个“保姆” 。
我有一位名为郑总的朋友，此人于深圳从事亚马逊相关业务，其带领的团队规模适中，大概有七十来个成员，团队年销售额接近达到将近2亿的水准。在外界看来，他处于极为风光的状态，然而，当将门关上之后，他内心却满是诸多的苦衷与无奈。
小郑吐槽着说，当下自己并非老板，而是个高级保姆，我手下那一批从事运营的人，拿着底薪加提成的薪资模式，眼中仅关乎GMV，也就是销售额。
为了去冲刺业绩进而拿到提成，于是拼命地去开广告，然而ACOS（广告销售成本比）则那种高得十分吓人。我每一天都在后面去大声呼喊，分明要看利润！并且要看库存周转！可是却根本没人去听！他们心里觉得那个应该是老板你所需要操心的事情 ，而我仅仅只去管一定要把销售额提升上去 。
让他愈发心寒的是，他亲手悉心带出的一位金牌运营，具备了独立操盘打爆款的能力了，就在上个月，被一家大公司以“高出20%的底薪”给挖走了。他萌生了想要匹配薪资的想法，然而又觉得倘若全公司都如此进行加薪，公司成本将无法承受。
小郑苦笑着说，他感觉自己好似是在给竞争对手筹备培训班 ，人员不断替换 ，唯独他一直留下 ，公司扩展太困难了 ，核心人才根本没法留住 ！
他的烦恼，精准地戳中了当前大多数中型跨境电商企业的痛点：
劳累的是老板，利润处于较低水平，所缺少的是人才，处于混乱状况的是管理。然而，这所有一切状况的根源，通常来说，恰恰就是看上去合乎情理的那种“底 - 提”薪酬模式。
你给的高底薪，正在“杀死”你的利润
对于员工而言，“高底薪”是旨在给到其安全感，进而留住这部分人才吗？而“销售额提成”呢，是为了促使员工多多售卖货物吗 在表面听起来，似乎没有什么差错，然而当实际去执行的时候，却完全变了一番样子，有了另外一种味道。
1、它激励的是“花钱”，而不是“赚钱” ：
在“销售额提成”这一引领因素的作用下，运营人员的首个反应乃是借助增加广告投入的方式去迅速提升销售额，为何会如此呢？原因在于这是最为简便且成效最为迅速的途径。至于利润率、退货率以及库存健康度等，这些切实关乎公司存亡的关键指标，鉴于与他个人收入关联并不紧密，自然而然地就被放置在了次要的位置之上。
2、它养的是“懒人”，而不是“能人” ：
高底薪营造出了一份安逸的环境，员工会这般思索：由于具有底薪作为支撑，所以我没有必要去尝试具有高风险的新品，同时也没有必要去攻克棘手的难题，如此致使团队欠缺开拓的精神，仅仅甘愿守着旧有的产品维持现状。
3、它留不住“核心人才” ：
实际上真正称得上优秀的运营，乃是那种知悉产品情况、掌握流量门道、尤其明白利润关键的“经营者”。一旦他察觉到自身卓越非凡的能力仅仅能够获取和普遍寻常运营大体等同的收入之际，他内心那种关于自身价值的感受便会遭受极为严重的冲击挫败。在这样的时刻，只要竞争对手递出更为高额的“底薪”这种示意友好合作的表示，他就定会毫不犹豫地决然离开。
直白来讲，这种模式正将你的员工培育成仅着眼于销售额的“刷单器具”，而非能够与你携手并肩一同作战的“生意同伴”。
薪酬的力量，某跨境电商大卖的逆袭之路
请看一个在行业内部被广泛拿来借鉴使用的案例，我们团队于2022年接触了一家位于上海，主要经营3C类产品的跨境电商企业，当这家企业发展到拥有100人规模的时候，也碰到了和小郑相同的那种瓶颈状况，他们在经历痛苦并冷静思考之后，下定决心针对核心的运营团队开展薪酬方面全面的优化改革举措，我们团队深入介入进行调研后发现了几个问题：
改革前：
店铺年销达 300 万美金由运营 A 负责，其月薪构成为底薪 1.5 万加上销售额 1%提成，他每月大概能拿到 4 万，然而店铺净利润率仅可怜的 5%，他对库存从不关心，致使公司存在上百万的滞销品 。
改革后，引入KSF：
公司跟运营A对他的薪酬展开了重新设计行为，使之从“雇佣关系”转变成“合伙关系”，他全新的薪酬结构是这样的，“底薪有8000元”，“还有KSF绩效薪酬”。
这个绩效薪酬模型，与6-8个关键指标挂钩：
店铺利润额方面，基准利润额是每月5万美金 ，要是超过了这个部分 ，他个人能够分走百分之十 ；要是低于这个部分 ，他同样要按照比例去承担 。利润率方面 ，基准是百分之十二 ，每提升百分之一 ，他个人会得到2000元奖励 ；每下降百分之一 ，他要承担1000元 。广告费率也就是ACOS方面 ，基准是百分之二十 ，每降低百分之一 ，奖励1000元 。库存周转天数方面 ，基准是60天 ，每缩短5天 ，奖励1000元 。新品开发成功率方面 ，每成功推出一个新品也就是达到预定利润目标 ，会一次性奖励5000元 。团队赋能： 每带出一个能独立操盘的新人，奖励3000元。
变化发生了什么？
运营A瞬间仿若变成了另外一个人，他着手狠命钻研怎样去优化listing，通过提升转化率以此来降低ACOS，他每日紧盯着库存报表，还主动给出清货方案，甚至于他开始跑去给公司培训新人，缘由是这些通通都与他的收入直接关联着！
改革半年后，惊人的结果出现了：
依行业调研所得数据来看，那些采用与KSF模式相类似模式的跨境电商企业，其员工绩效通常能够实现提升百分之二十五，人才流失率会出现下降百分之十五的情况，员工满意度会呈现上升百分之二十的态势 。
运营A所负责的店铺，其利润率已然提升至15%，他个人每月的收入稳稳地保持在5至6万之间，相比以往更为可观了，然而公司获取的利润更多！更为关键的是，他自此再也未曾萌生出跳槽的想法，只因处于此地，他觉得自身仿若“老板”一般 。
构建跨境电商的“激励铁三角”，促使每一个人进化为公司的“利润创造者” 。
KSF把核心运营的激励方面碰到的问题给解决了，那别的岗位咋办呢，像美工岗位，还有客服岗位，以及仓库打包员岗位？这种情况那就得借助PPV以及积分制了。
KSF（针对运营、市场、管理层）：
像上面所说的那样，把核心岗位跟利润、效率等关键结果指标捆绑在一起，促使他们从“打工者”那种思维，转变成“经营者”的思维 。
PPV（针对执行层，如客服、美工）：
PPV就是按价值单元来付薪 。
积分制（针对日常行为和文化建设）：
这属于KSF以及PPV的补充，员工要是做了超越本职工作范畴的好事，诸如非被要求主动分享过往经验，主动去帮助同事，主动提出改善方面的建议等等，均能够获取积分，积分能够用以进行排名，能够拿来兑换奖品，甚至还能够当作年终奖的其中一部分，这凭借这些能极大程度地激发团队所具备的互助以及创新精神。
总结：老板，想让公司增长，先让员工“为自己”赚钱
于跨境电商领域而言，速度等同于生命，人才乃核心资产。“老板所面临的最大痛苦在于，当睡醒之后发觉没有任何一人能够予以依靠，然而却存在一大帮人需依赖我来维持生计”，这种情况在跨境圈子内极为贴切。
不要再运用那所谓“高底薪”的如同鸦片一般的东西，去使你的团队陷入被麻痹的状态了。这套增效机制组合拳，其核心思想是这样的：公司搭建起舞台，然而员工要登上这舞台进行演绎 。
你所要做的，并非是去对他们进行“管理”，而是要设计出一套具备公平特性的、带有诱惑性质的分配机制，使得他们在为自身谋求高额薪资的进程当中，顺便达成公司的利润目标。
每个员工都在盘算怎样为公司多增添些经济效益，进而为自身多获取一丝利益，于此之际，你的公司才实际上有了源源不断不会停歇的内生动力，才可以在强劲的市场角逐中占有稳健的位置，不会被击败。
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