"只要钱给够，没有挖不来的人，也没有激励不了的员工。"
这句话，你是不是也信？
很多管理者把它当成"金科玉律"。
接着，不顾一切地深入钻研市场分位值，煞费苦心地去设计复杂的绩效奖金，竭尽全力地去较量究竟谁家的年终奖更加丰厚。
我们默认：薪酬，就是一种激励工具。
但今天，我要说个实话，可能有点扎人。
薪酬最根本的目的，从来不是激励。
是筛选。
什么意思？
就是说，你的薪酬结构，就像一把精密的筛子。
它默默地为你挑选出那些跟你战略频率相同、价值观一致契合的“同行者”，与此同时，毅然决然地过滤掉那些看样子光鲜，然而必定无法适应环境的“路过者”。
为什么说"激励论"很危险？
你可能会问，钱给够了，大家有干劲，不好吗？
好。但纯粹依赖金钱激励，隐含着三大致命缺陷。
一个是，激励的效果会递减。
刚开始的薪资增加之举也许能够引发欣喜若狂之感，然而后续之下要想达成如先前同等的成效，就非得有更为大幅度的薪资提升才行。
这是一场企业永远赢不了的"军备竞赛"。
另一个是，你会吸引来"唯利者"。
最先因高薪承诺被吸引的，常常是那些对金钱最为敏感的人，而不是对你的事业最为认同的人。
他们今天为你而来，明天也会为更高的薪水而去。
还有一个，会扭曲行为动机。
过度精细的奖金设计，会引导员工只做"能拿到钱"的事。
他们会忽略那些真正重要的事。
什么事？
那些对长期发展至关重要，但没法马上算钱的工作。
这最终会与战略目标背道而驰。
所以，激励，解决的是“当下”的问题。
筛选，解决的是“未来”的问题。
筛子不对，人就不对
我给你讲个案例。
科技公司“快车道科技”与“深蓝探索”正处于相同的 B 轮融资阶段，这两家公司，都有着招聘一名核心产品总监的需求。
先看"快车道科技"。
他们用的是"激励筛子"。
策略是这样的：给出比市场处于90分位的水平还要高的现金年薪，也就是150万，并且有丰厚的项目奖金，同时承诺会有高额的年终奖。
结果呢？
成功吸引了一位来自大厂的明星产品总监 A 先生。
A 先生能力出众，但极度关注短期数据和个人收益。
他主导了几个项目，这些项目能够快速拉新，能够提升短期数据，然而却透支了产品口碑，还透支了用户体验。
一年之后，A先生携着漂亮的短期业绩履历，还有全额奖金，跳槽前往了下一家给出更高报价的公司，把一个有着需要长期修补状况的产品烂摊子留了下来。
看明白了吗？
工资高的那个“激励筛选器具”，筛选出了一位“短期内业绩突出之专家”，然而此人的个人所追求的目标，跟公司的长远发展策略，完全是相互背离的 。
再看"深蓝探索"。
他们用的是"战略筛子"。
策略完全不同。
提供市场 50 分位的基本年薪（80 万），但配套了：
一个是，与公司长期价值挂钩的期权计划（4 年归属）；
另一个是，奖金不看短期数据，而是看那些更长期的指标。
比如，用户愿不愿意推荐你（NPS），愿不愿意续费。
另外还有一点的是，设置"创新探索奖"，给那些虽失败了然而却具备价值的尝试予以额外的激励。
结果呢？
这种薪酬包让很多只看现金的候选人望而却步。
但最终吸引了 B 女士。
她所看中的，乃是期权凭借着标的所表示出来的对未来成长能够扩展的空间，以及奖金借助模式所展现出来的有关“做伟大产品”的价值观念。
她甘愿舍弃一部分短期内的现金，全神贯注于技术往深入钻研，以及用户体验方面，陪着公司一块儿成长。
你看，结局很清楚。
供他人所属的公司培育出一名管理人员的是“快车道”，然而为自身寻觅得了一位合作伙伴的却是“深蓝探索”。
你的“筛子”，有几个旋钮？
你可以把它想象成有三个"旋钮"，你来调节。
第一个旋钮，叫“固浮比”。
你想筛出“执行者”吗？
要不然将那固定的薪酬予以提高，从而使得他们能够内心安定。经过筛选之后得出的人哦，将会是那种一心追求安稳、极力规避风险的存在 。
但如果你想要的是“创业者”呢？
那些人，要勇于去调高浮动比例，使得他们和你一块儿共同承担风险，筛选出来的人，是渴望挑战，乐意利益共享的。
你看，不同的“固浮比”，筛出的人完全不同。
第二个旋钮，是“时空轴”。
你是希望员工关注短期业绩，还是长期价值？
要是打算筛选出“业绩冲刺者”，那就运用短期激励，奖金和年度的KPI或者季度的KPI或者按年度的OKR或者按季度的OKR紧密关联。
但如果你想筛出“长期主义者”，一个事业合伙人。
那就得采用长期激励，像期权、股权这类，将其与公司三至五年的战略目标紧密关联起来。
第三个旋钮，也是最关键的，叫“价值锚”。
你究竟为什么样的行为和结果付薪？
你可以“为能力付薪”。
构建任职资格架构，哪个人具备突出的技能性能，拥有较高的认证等级，那个人就会得到更为丰厚的回报，这样筛选出来的正是那些凭借自我内在动力去推动自身不断成长演变的个体。
你也可以“为绩效付薪”。
这是经典模式，筛出“结果向导者”。
但最厉害的，是“为价值观付薪”。
设立专门的奖金，用来奖励那些行为，哪些行为呢，是践行公司文化的行为，是协作互助的行为，是敢于创新的行为 。
哪怕失败了，也奖。
这是筛出“真正同路人”的终极武器。
别做“付费者”，要做“同盟者”
你该重新看看你的薪酬体系了。
不要再问"我该给多少钱才能激励他？"
那么请问，怎样的薪酬组合，能够助我寻觅到那些心甘情愿和我们一同乘风破浪继而携手开创未来的人呢？
设计薪酬，不再是一项成本支付活动，而是一次战略人才定位。
你不再是单纯的"付费者"，而是在寻找并锁定"同盟者"。
最高明的管理，不是改变人，而是选择人。
而薪酬，就是你最重要的选择工具。
