不少老板认为，薪酬绩效等同于发工资以及扣奖金，而员工则觉得，干得多与干得少并无差别，绩效不过是扣钱的托辞。实际上，薪酬绩效的实质是一套能让企业获利、员工尽力的游戏规则，唯有将“薪、绩、合、融、分、同、利”这几个字弄清楚、玩明白，企业方可达成“上下一心，业绩上升” 。
一、“薪”：岗位值多少钱，工资就给多少
因“薪”之核心乃“岗酬对应”，此即依靠岗位之工作内容、依据责任大小来确定工资，进而展现岗位价值 。
打个比方哈，在工厂当中呢，存在“模具设计师”以及“普通操作工”这两类人员，作为设计师而言，其需要懂得技术，还要会画图，并且能够解决复杂的问题，那么这样的情况下，设计师所应得的工资就应当比操作工高些；要是到了干的工作是一样的，拿到手的钱也是一样的这种状况时，设计师啊，早晚会产生觉得不值得这样的想法，要么就开始消极怠工，要么就选择离开岗位了。
有一家制造企业，将“岗位价值”进行拆分，拆分为“技能要求、责任大小、工作量”，而后针对每个岗位确定了“工资级档”，员工由此“知道自己所在岗位的价值对应的薪资情况，同时也清楚努力提升自身技能能够实现工资增长”，进而在进行工作时，拥有了更为充足的动力 。
要是薪酬与岗位不相匹配，那么要么是高薪资养了无所事事之人，要么是低薪资留不住有能力之人，如此企业迟早会面临人才流失，效率变得低下的状况。
二、“绩”：干多少活，拿多少回报
关键在于，“绩”的核心是“量酬匹配”以及“绩酬挂钩”，即多付出劳动便能获得更多报酬，而且业绩越出色，所获取的收入就会越高 。
在生产车间推行“计件工资”模式，工人依据做一个模具获取一份报酬，做得数量越多所获报酬就越多，以往那些存在“磨洋工”现象的工人，当下天天都在想着尽可能多做几个模具；销售团队实行“业绩提成”举措，业务员卖出产品数量越多提成也就越多，以前那些只是“混日子”的业务员，如今天天都在忙着跑客户 。
某电商公司针对运营岗位设定了“KPI（关键绩效指标）”，其中“店铺流量”“订单量”“利润”均与工资相挂钩，运营人员“为了能够获取更多的收入”，“想尽各种办法去优化店铺”，“进而提升销量”，最终公司业绩增长至原本的三倍（上涨约三倍） 。
倘若存在“干多干少一个样”这种状况，那么员工一定会反问“凭啥拼命？”，如此一来企业也就别指望业绩能够上涨了 。
三、“合”：大家一起干，风险收益一起担
“合”意味着“伙酬共同承担”，可使员工化为“合伙人”，一同分担风险，一并分享收益 。
某有着创业性质的公司，将“核心员工”转变为“合伙人”，众人进行“一起投入资金、一起从事工作以获取收益，盈利时一同分配所获钱财，亏损时共同承担相应损失”的行为，员工呈现出“对于公司如同对待自身所有一般予以呵护，就算熬夜加班也是心甘情愿”的态度，公司仅仅经历不满两年的时间，便从“规模较小的手工作坊式经营形态”蜕变成为“在行业领域内稍有声誉”的存在 。
倘若存在这样的情况，即只有老板去承担风险，同时享受收益，而员工始终处于“打工者”的状态，赚得的钱归老板所有，亏了本同样也由老板承担，那么谁又会切实地为企业去操心呢？
员工“从‘给老板干’变成‘给自己干’”这种转变，是“合伙制”能够带来的，如此一来，企业“想不发展都难”。
四、“融”：把员工的价值和企业的利益绑在一起
“融”的本质在于，是“利酬共享还加上值利融合”，其中，员工创造出有关价值来，而企业去分享相应利润，最终还要达成让“权责利效”统一这一情况。
连锁超市每年都会拿出利润的10%分给员工，员工看到企业赚钱自己也能得到分红，便主动想办法提升服务、增加销量，超市基于此客户增多，利润上涨，分红也随之增多，进而形成了良性循环。
假如出现“企业获取收益，员工却无法从中获取利益”这种状况，那么员工就会“全然不顾企业的生存与灭亡情况如何”，反正就是“工资依旧会照常拿到手”，如此一来企业“利润就不可能呈现持续增长的态势”。
五、“分”：干得好就奖，干不好就罚
“分”的关键要点在于“责利分定”，其中，员工需对结果予以承担，而老板则依据结果来分配利益。
- 有一个项目组确定了“目标”，那就是假若能够按时完成，并且质量达到标准，奖金就会翻倍；要是出现延期或者有差错，就会扣除奖金，项目成员抱着为了多拿到奖金这样的想法，盯着进度不放，狠抓质量，这个项目从来都没有出过任何问题。
倘若存在“干好干坏呈现相同状况，反倒奖励懒惰惩罚勤勉”这种情形，那么员工“就只会处于‘躺平’状态，可企业‘目标也别想着能够达成’”。
六、“同”：利益方向一致，大家才能一条心
“同”的意思是，“利思趋同”加上“利思关联”，也就是要达成这样一种状态，使得员工的“利益”能够与企业保持一致，并且员工的“想法”也能够和企业相一致。
某科技公司为员工分配股权，员工们将自身利益与公司紧密相连，一心所想皆是如何促使公司良好发展；研发人员全力以赴地进行创新，销售人员竭尽全力拓展市场；最终公司成功上市，员工们也顺势收获了财富。
若是员工所思考的是怎样在干活量减少的情况下获取更多的钱财，而老板头脑中所想的却是如何在赚取更多利润之时减少所发放的薪酬，那么企业最终必定会因为内部的消耗争斗而走向灭亡，这是迟早的事情。
事例呈现，小张所拥有的小工厂，凭借“薪酬绩效”这一方式，实现了从原本“留不住人”的状况，转变为如今“人人拼命”的局面 。
以前，小张具备那种有着固定工资并且丝毫分不出千多干少差别的厂房，员工们整日无所事事好似仅仅是在水中摸鱼一般，致使人才根本无法留存下来。后来，他着手开展了名为“薪酬绩效改革”的举措：
薪，为“设计师”确定不一样的工资，给“操作工”订立有差异的薪酬，给“业务员”设定不同的薪资，以此展现岗位的价值 。
- 绩：生产计件、销售提成，多劳多得；
- 合：让核心员工“入股”，变成合伙人；
- 融：每年拿利润的15%分红；
- 分：定目标，达标奖、不达标罚；
- 同：大家利益绑在一起，想法也一致。
经过改革之后，员工的状态发生了改变，具体表现为，从原本那种“要我干”的情形转变为了“我要干”，在之前存在着“招不到人”的状况，然而现在却出现了“有人托关系想进来”的现象，以前的产能是“月产100套模具”，到如今则变成了“月产300套”，并且利润实现了翻5倍的增长。
结语：薪酬绩效不是“成本”，是“投资”
不要再将“薪酬绩效”视作“花钱去承受的负担”，它属于“去促使员工使出全力的工具，能够让企业获取利润的武器”。要把“薪、绩、合、融、分、同、利”操作得透彻，员工会“毫不松懈地劳作”，企业会“赢取丰厚收益”，这才是薪酬绩效的实质所在。
可要记好喽：薪酬绩效的关键核心之处在于“共赢”，企业获取到了利润，员工也额外多拿到了报酬，如此这般的情形下这样的模式才能够“持续不断地进行下去”。
