把工资发给员工呢，就好似在割自己的肉一样；要是不发工资，那员工跑去了，会更让人肉疼的。这可是好多老板都有的痛点呀。然而你有没有思考过呢：薪酬绩效的本质呀，并非是去“分蛋糕”，而是要“把蛋糕做大”。在今天呢，结合这张图，来拆解薪酬绩效的8大核心逻辑，当你看完之后就会发觉：只要机制正确哒，员工就会主动地“为自己干活”，企业的利润自然而然就会上涨啦。
一、薪：岗酬对应——别让“岗位价值”被辜负
许多企业工资是通过随意确定的方式来决定的，具体表现为主管的工资比专员多2000，经理的工资比主管又多3000。然而员工心里会产生这样的想法，即自己所做的工作比主管还要多，却为什么工资比主管低呢？
岗酬对应的核心：岗位值多少钱，工资就给多少钱。
场景事例呈现着这样一种情形，深圳有一家从事电子生产的工厂，往昔的时候，品检员其所获薪资与操作工所获薪资基本相近，如此状况致使没有人乐意去担当品检员这个岗位（因为普遍认为这个岗位更耗费脑力）。随后该厂运用了“岗位价值评估表”（通过此表依照不同维度进行评估），从“技能要求、责任风险、劳动强度”等多个维度予以打分，最终所呈现出的是，品检岗位的得分相比于操作岗位的得分高出了30%，随之工资也相应地上调了30%。结果便是员工竞相争抢去做品检员这个岗位，并且次品率从原本的5%下降到了2%，而省下的损失金额相比升涨的工资数额还要更多。
落地方法：
进行“岗位价值评估”这款事情，挑选5至8个维度，像技能复杂性程度、责任轻重尺寸、工作所处环境这般的，针对每个维度予以打分，进而计算出岗位的总体分数。
2. 根据分数来确定工资等级，举例来说，得分处于前百分之二十的岗位，其工资比平均工资高出百分之二十；得分处于后百分之二十的岗位，其工资比平均工资低百分之十 。
3. 每一年进行一次重新评定，若岗位的具体内容发生了变化，像增添了人工智能操作方面的要求，那么分数以及工资也需要随之作出调整。
二、效：绩酬挂钩——业绩越好，拿钱越多
企业中存在着这样一种状况，“干多干少一个样”的情形，它宛如企业的慢性毒药。而绩酬挂钩有着其核心要点，那便是：业绩呈现出越高的态势，依据此，提成或者奖金就会越多。
举例说明，杭州某家从事电商业务的公司，其客服人员原本拿的是固定工资，当时人均每月销售额为5万。后来改成了“底薪加上提成（其中提成包括销售额的1%以及好评奖）”的薪酬模式，在此模式下，有的人能够拿到1.2万（这是因为月销售额达到8万且好评数量较多），而有的人只能拿到5000（原因是月销售额仅为3万）。最终的结果是，该团队人均每月销售额上涨到了7万，与此同时，客服成本并未增加，销售额却增长了40%。
落地方法：
1. 将“业绩指标”进行拆解细化 ，对于销售岗位而言 ，需关注“销售额、新客户数、回款率”；而生产岗位呢 则要看“产量、次品率、能耗” 。
设置一种被称作“阶梯奖励”的方式，像是当销售额处于10万以内这个范围的时候，提成比例为1% ，当销售额在10万到20万之间时，提成比例是1.5% ，而当销售额超过20万以上的时候，提成比例则为2%， 。
3. 每月进行“业绩 - 工资”对照表的公示，以此让员工清晰知晓“干多少能拿多少” 。
三、利：利酬共享——赚的多，分的多
员工常常会有这样的想法，认为利润是老板所拥有的，和自身没有关联，然而，利酬共享这种方式能够使他们产生一种感觉，就是仿佛是在为自己谋取钱财。
比如说，有这样一个案例，是关于广州的一家美容院，在以前的时候，其利润全部都归老板所有。这样一来，员工的积极性并不高。后来呢，这家美容院做了改动，改成了利润超过目标的部分，让员工分得30%。就好比说，目标月利润设定为10万，而实际最终做到了15万。那么多出来的这5万，员工可以分得1.5万。就这样，出现了一种结果，员工会主动去推销高毛利项目，还会提醒客户进行复购。之后，月利润涨到了18万，员工分红拿了2.4万，这个分红比工资还要高。
落地方法：
定“利润目标”，要依据历史数据，去确定一个那种“踮脚能够摸到”的目标，就如同比去年同期高出10%这样的目标。
划分“增量利润”，仅划分“超出目标的那一部分”，不去触碰“基础稳固的部分”，员工不存在风险，故而更敢于奋勇向前。
3. 要做到及时而予以兑现，是按照每月或者每季度进行一次划分的，千万不要拖延至年底，因为时间越是靠近当下，激励所产生的效果就会越强。
四、融：值利融合——让“价值”和“利益”绑死
不少企业存在这般状况：员工呈现出“忙忙碌碌”，然所创造的价值却并不多。值利融合的关键所在为：员工创造的价值越是大，所获取的利益便越是多。
事例是这样子的，上海有一家设计公司，该公司的设计师起初是依据“工作量”来发放薪资的这意思就是画不少数量的图就给予相应金额报酬，如此一来致使全部设计师只是一味地追求所画“数量”，而全然不注重于追求“质量”。后来呢就改成了按照作品的“复用率”再加上“客户满意度”来进行发钱的方式：只要一张图被重复使用一回，那就奖励五十元；要是客户给出“非常满意”的评价，奖励则是二百元。结果呢设计师们开始钻研“通用模板”，客户满意度从百分之七十提升到了百分之九十五，公司由于“优质模板数量众多”这种情况，还能够针对外部进行授权，每年便多赚取了二十万 。
落地方法：
去界定“价值行为”，像是“研发出能够被再次利用的技术”，还有“对某个流程加以优化，从而使得效率获得提升” 。
二、对“价值”展开定价，每当创造出一项具备价值的成果之时，便进行明码标价。举例而言，像“优化一个流程，每年节省一万元，奖励员工一千元”这样的情况 。
让员工能够“看见价值”，定期去做统计，也就是统计“是谁创造了多少价值？又拿了多少奖励？”，然后将其公示出来 。
五、同：利思趋同——方向一致，才能劲往一处使
老板怀揣着要谋求降低成本从而提高效益的想法，员工则期望着能够减少干活量却又多得钱财，二者所奔向的方向并不相同，如此一来企业必定会产生内部消耗。而利益趋向相同的关键核心所在是：使得员工的利益所朝往的方向，与企业的所要达成的目标方向达成一致 。
事例存在这样一种情况，于成都有一家工厂，其老板内心所想的意旨是要降低次品率。然而工厂里的员工却持有这样的看法，认为次品率之所以高，乃是因为设备老旧，故而心里面表现得不太愿意去进行改进。后来老板对外宣称了这样一番话语，表明产品次品率每降低百分之一 ，那么全体员工所能够获得的奖金就进而增加百分之十。最终出现的结果是，员工们主动去考究怎样操作才能够减少失误，并且还进一步提出了关于设备小改造建议。随之而来的是，产品次品率由百分之八下降到了百分之三，全体员工所获得的奖金增加了百分之五十，而企业由于次品数量减少，从而节省了二十万的返工费用 。
落地方法：
将“企业大目标”拆解而成“员工小目标”，举例而言，企业设定“实现一年内销售额1亿作为目标”，销售岗位的目标则是“个人达成销售额1000万”，生产岗位的目标是“将次品率控制在小于等于2%”。
设计那种“联动奖励”：也就是企业目标达成的情况下，全员会有额外奖励；部门目标达成的时候，部门才能获得那种额外奖惩。
将员工纳入“目标制定”环节之中，像是举办“目标共创汇聚会议”，当员工所提出的目标被予以采纳时，给予一百元奖励（以此强化参与的感受）。
六、分：责利分定——员工扛结果，老板分利益
很多老板有着这样奇怪的想法，一是希望员工能够多承担事情，二是又不打算给予员工更多的报酬，最终造成了员工选择躺平这种结果。而责利分定的关键核心在于，员工承担了怎样的责任，便会获取与之相应的利益。
现有这么一个案例，在北京存在着一家装修公司，该公司里的项目经理起初是拿着固定工资的，如此一来，便致使“工程延期、超预算”这种情况频繁发生。之后呢，公司改成了“项目经理承包制”，具体是这般规定的：项目预算为100万，项目经理拿出5万当作“风险金”，工程每提前1天，就奖励1000；每节省1万预算，奖2000；然而要是出现延期或者超支的状况，那就从风险金里面扣除。最终的结果是，项目经理主动去盯工程进度，并且削减成本，工程交付周期从原本的90天缩短到了75天，预算节省率达到了8%，项目经理能够拿到8万奖金，而且企业利润也增长了15%。
落地方法：
分清“责任界限”，就像“这个项目交付得按时，成本得控制住，还得让客户满意” 。
2. 进行“利益规则”匹配：达成了什么样的些目标，给予多少奖励；并未达成，扣除多少（风险金比例不要太高，月薪的百分之十到百分之二十就行）。
3. 给予“兜底保障”，比如说，要是项目出现亏损情况，最多扣除你风险金的50%，以此来减轻员工的顾虑。
七、思：利思关联——位置决定脑袋，利益决定思考
对员工而言，其思考方式，是被他“所处的利益位置”所决定的 ，利思关联的核心在于 ，要使得员工站在“老板视角”去思考问题 。
在一个案例当中，有一家位于深圳的贸易公司，其公司里的一名业务员，先前仅仅关注“卖出去了多少”这一方面内容，而对“回款快慢”并不予以理会。之后呢，该公司把“提成”与“回款周期”相互关联起来：要是在30天之内能够实现回款，那么提成比例为2%；要是在60天之内才回款，提成比例是1.5%；要是回款时间超过了90天，提成比例就只给到1%。最终的结果是，这名业务员开始主动去“催客户回款”，公司的资金周转速度加快了50%，并且还节省了不少的“催款成本”。
落地方法：
1. 将“企业所关注的指标”，放置于员工的“利益考核”之中：举例而言，倘若企业关注“现金流”，那么便把“回款率”与员工提成相挂钩；要是关注“客户留存”，则把“老客户复购率”和奖金相联接（或是相勾连）。
让员工参与算账，例如召开经营分析会，向员工讲述公司每赚取一百元，需要花费多少成本，大家能够分得多少。
八、合：伙酬共担——合伙人一起“分风险，享收益”
普通员工是那种凭借获取工资来开展工作的，合伙人则是为了自身的事业去拼搏的。而伙酬共担的关键核心之处在于，要促使核心员工转变过来，成为那种利益整合在一起的共同体 。
事例呈现：杭州有一家科技公司，其技术方面的骨干总是被其他公司挖走 。该公司老板推出了“项目合伙制 ”，即让骨干拿出自身工资的5%当作“项目基金 ”，要是项目取得成功，那么基金将会翻倍返还给骨干，并且骨干还能够分得20%的利润 ；倘若项目失败了，基金则会损失50% 。最终的结果是，技术骨干们主动进行加班，全力攻克技术上的难点，使得原本项目百分之六十的成功率提升到了百分之九十，公司的估值在一年之内翻了3倍 。
落地方法：
一，选那种有着潜在发展能力的项目，二，像是全新的产品生产线路、未曾涉足过的市场领域，三，这类项目的风险程度以及收益情况都是比较大的。
第一，设计“低风险参与”模式，第二，员工能够采用“工资、奖金”的方式来入股，第三，员工还能够运用“技术、资源”的形式参与入股，第四，最终实现降低参与门槛的目的。
3. 清晰确定“退出机制”：比如说“项目达到3年的时间，能够选择退出，把本金以及收益拿回来”，以此让员工安心。
结语：薪酬绩效的本质，是“激活人”
不少老板将薪酬绩效视作“成本”，然而真正能干之人却把它当作“投资”，这投资是投于“激活员工”方面，员工所创造的价值会远远超过你的投入。
记好这张图里的八个逻辑，分别是薪，也就是岗酬对应；效，即绩酬挂钩；利，是利酬共享；融，为值利融合；同，指利思趋同；分，是责利分定；思，乃利思关联；合，为伙酬共担；将这些逻辑落地，你就会发觉，员工不再是那种要我干的状态，而是转变为我要干，如此一来企业利润自然而然就随着升高了。
（互动环节）
你的企业现在薪酬绩效最大的痛点是什么？
A. 员工没动力，干多干少一个样
B. 工资发多了，利润没涨
C. 不知道怎么设计，怕搞复杂了
在评论区留下话语，抽选三位老板赠送《薪酬绩效设计工具包》，其中包含岗位价值评估表、提成方案模板以及合伙人协议模板，助力你迅速实现落地～。
私信关键字“绩效”，获取100分钟员工激励设计视频资料
