“老王，今年效益不错，给我涨点工资呗？”
每到年底，这句话就成了很多制造业老板的“心魔”。
升高，升高到何种程度呢？究竟是依据什么缘由要给他提升呢？若是不进行提升，那么人心就会离散，团队便难以有效管理。众多老板宁可自身再多承担一些劳累，也不愿意去触碰“薪酬”这一棘手的难题。
源头究竟在何处呢？在于我们长久使用多年的那种“固定工资”模式呀，它已然没法契合时代的发展步伐了。这种模式正以一种悄然无声的态势，对您耗费重金精心打造的核心团队进行着“侵蚀”呢。
产值过亿，为何高管还在“等靠要”？解密“伪激励”薪酬陷阱
上月，于东莞一家年产值快要接近3个亿的精密制造企业那儿，老板张总（化名）给我倒了一杯茶，脸上尽显一脸倦意，跟我说：“李顾问，老实跟你讲，我这些年觉着越发累了。”。
他是生产总监，跟我将近十年，忠诚且有能力，每年我都给他加薪，如今固定月薪三万多，还会有年底分红，然而却就是没有了激情 。
张总长舒了一口气，车间发生了问题，他在第一时间前来询问我“该如何处理”；部门之间出现了扯皮的情况，他同样是让我去进行协调 。
我发觉我给他所发送的并非是工资，而是那所谓的‘养老金’ ，在整个公司范围之内，似乎就唯独我这么一个人在为利润之事而焦急万分 。
张总所面临的困惑，差不多是所有那些从“作坊”演进至“工厂”的制造业老板的真切反映。我们一直都觉得，给予员工高额薪资、稳定的待遇，他们就会心怀感恩，将公司视作自己的家。然而现实却重重地给了我们一击：固定工资所带来的并非归属感，而是“安全感陷坑” 。
员工一旦习惯了每月雷打不动地领工资，他的思维就会固化。
尽多去做便会尽多地出错，做得较少就会较少地出错，完全不做便不会出错。他所思索考量的并非再是那“怎样为公司创造出更多的价值”，而是“怎样稳稳妥妥地去完成属于我的本职工作，别出现差错状况”。
部门间间隔愈发增大，协同开展作战变成空洞话语，老板自身成为最为主要的“救火负责人”。
你以为在买员工的忠诚，其实是在为“平庸”买单
不得不承认，我们得去把一个有悖于常理认知的观念给打破，这个观念是，对于处在核心管理层位置的人员而言，数额较高的那种稳定不变的工资，它不但起不到激励的作用，相反而言，它简直就是一种“毒药”。
为什么这么说？
撇开人性的视角来讲，那种具备确定性的收益仅仅能够带来时效很短的满足之感，根本没办法激发出源源不断的动力。就如同开头所提及案例当中的那位有着8年工作时长的管理者一样，老板给他增加了800元薪资，他固然开心，可是更多的却是处于茫然的状态。他根本不清楚为何会得到加薪，更加弄不明白到了明年究竟要怎样才能够再次获得加薪。他努力的指向，是含混不清的。
立足于老板的视角而言，你所支付的高额固定薪酬，究竟换得了什么呢？是换得了他的8小时工作时长吗？是换得了他的行业经验吗？又或是换得了他那份历经“熬”才得来的资历呢？而这些事物能够直接转变为你利润表上所呈现的数字吗？这是极为困难的 。
这笔“固定成本”，那真是专门供你支付的，可这笔“不确定的收益”呢，你却满心期望得以获得 。
这场交易自开端起始便并非是公平公正的，最终，这样的模式仅仅会挑选出两类人，一类是寻觅安稳、不欲去承担风险的“老油条”，另一类是能力极为出众、企图心颇为强烈，然而因没办法获取对等之回报从而选择离去的“潜力股”。
你的企业，就在这“劣币驱逐良币”的过程中，逐渐丧失了活力。
一张全新薪酬表，如何让生产总监“一夜开窍”？
回到张总所拥有的工厂，于进行深入调研之后，我针对他的生产总监设计出了一套KSF（关键成功因子）全绩效薪酬方案，我们不再去谈论固定的三万月薪之事，而是把他的薪酬划分成了几个部分：
我们一同梳理清楚了他身为生产总监所具备的核心价值，接着把这核心价值转变成为六至八个能够进行量化的数字指标，而且针对每一个指标都设定了一个“平衡点”，这个“平衡点”也就是过去表现的平均值或者是老板的基本要求 。
生产总监、采购主管的KSF绩效方案（示例）仅参考：
将这张表拿给那位生产总监看的时候，他起初是抗拒的状态，认为“压力山大”。不过在聊了足足半小时之后，他的眼睛开始呈现出放光的情形。
他讲道：“曾顾问呀，我终于是弄清楚了！原来老板针对给我的要求便是这八件事情。以往我一直觉得只要把人管理好便可以的，如今我才晓得，产值、成本、效率、质量等等这些方面，全都是和我的收入存在关联的。这下好了，我并非是在给张总干事了，我是在为我自己的钱包而干活呀！”。
第二个月方案实施时，这位总监主动召集所有车间主任开会，去分析上个月OEE为何没达标，他亲自去盯着一个大订单的交付进度，以确保万无一失，张总私下跟我说，他像变了个人，以前是我推着他走，现在是他拉着公司跑。
告别“拍脑袋”，打造驱动增长的薪酬引擎，实现自动运转？
这套模式并非高深莫测，核心就是三个步骤：
1、价值定位：重新定义岗位是“干什么的”。
忘掉“岗位说明书”上那些空洞的描述。
反问自身，花钱聘请此岗位，究竟期望其为自己造就何种成果！可以是更高的产值吗？能够是更低的成本吗？又或者是更稳定的团队呢？将这些成果转化为可量化的指标 。
2、利益捆绑：将个人收入与公司利润“锁死”。
为每个指标设定一个“平衡点”。
超出了，公司获取利润，员工同样能分得钱财，大家都满心欢喜。未达到，公司遭遇损失，员工的收入也会受到波及，共同承担风险。如此便构建成了一个“价值共同体”。员工会自然而然地去思索，怎样提高指标，因为提高指标对于自身而言就等同于增加薪资。
3、规则透明：让加薪规则成为员工的“导航仪”。
将全部奖励与没按常规发放的规则弄得仔仔细细、透透彻彻地记述于纸张之上，再由双方签上名字予以确认 。
员工每日前往上班，其内心皆存有一本账，晓得自身朝着哪个方向去尽力，进而能够获取何种回报。如此这般消除了信息不对称的状况，并且还杜绝了因“拍脑袋”式加薪所引发的不公平之感。
总结
传统的那种固定薪酬模式，老板是在给员工的“不出现差错”以及“耗费时间”支付报酬，你疲惫到好似一条狗那般，员工却认为这是天经地义的。而全优绩效具有这样的增量绩效模式，是促使员工为自身价值与成果去工作。他想要获取多少薪资，那就得先为公司创造出相应价值。
当，你的核心管理层，都开始，像老板一样，去思考成本，利润，效率时，你的企业，才算真正，拥有了自我驱动的增长引擎。
等到那个时候，你才能够从繁杂琐碎日常管理当中解脱出来，进而去思索更为重要的战略以及未来。这，才是年产值超过一亿的企业，真正所具备的样子。
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