公司规模方面，人才常常会于规模差不多相等的公司之间进行流动，一家刚刚创立的公司，很难凭借薪酬从大型的已经上市的公司那里挖到人才，反过来讲也是这样的情况 。
选择并获取高质量的市场薪酬数据：
采购源于美世、光辉国际、怡安等著名咨询公司的标准化报告，作为该第三方薪酬报告，这是最为靠谱、最具可比性的数据源头。
政府所开展的薪酬调查，像各地呈现的劳动力市场工资指导价位，其数据覆盖领域颇为广泛，然而也许在精细程度以及时效特性方面存在欠缺。
行业间展开联盟调研，是由那些并非竞争性的同行企业共同组建而成的联盟所为的数据交换行为，此行为具备针对性强的特点，同时还拥有保密性良好的特性。
招聘进行对标时，要借助面试，还要透过猎头反馈，以此收集特定候选人的，薪酬期望方面以及当下薪酬领域的相关信息。
第三步：严谨进行内部诊断
知彼更要知己，内部诊断是确保策略落地可行性的关键。
当前薪酬竞争力分析（CR分析）：
对于公司当下各个岗位的薪酬水准，于目标市场分位值（比如说P50）方面，去计算它们之间的比率 。
展开这样的分析，能够明确见到公司当下薪酬在整体上究竟是处于领先态势还是滞后状况，并且知晓不同部门、岗位之间的偏差程度，进而为制定全新策略提供基线数据 。
人才盘点与关键技能评估：
要去识别出，哪一些岗位以及员工业绩贡献具备着最大的幅度，哪一些技能是最为稀缺并且对于业务而言至关重要的，而这些呢就是未来的时候需要重点去进行投资的对象。
员工感知调研：
透过问卷或者访谈去知悉员工对于薪酬竞争力的感受，有时就算薪酬数据在客观层面处于领先状态，然而沟通存在不畅的情况，就有可能致使员工的感受是滞后的。
第四步：综合决策与权衡
综合前三个步骤所包含的信息，来开展最终的策略抉择行动，而这个过程，从本质上来说是人才竞争力跟财务可持续性之间所进行的权衡 。
拟订初步的方案有着这样的诸般示例，像是有关公司整体薪酬定位的情况是将其瞄准于市场P50分位之处，然而针对于核心技术研发岗位而言，其定位却是处于P75分位 。
有一项工作是对成本操作模拟运算，财务以及HR这些部门，务必要做到精准地核算出，在当下这个方案的情形之下，一年的薪酬总共数额，还有涨薪所做出的预算等情况，以此确保这类情况是处于公司预算可承受的范围以内的。
针对高管进行的审议以及批准这一事项，薪酬策略此乃重大经营决策，必然要获取最高管理层的理解以及支持，并且要把它归入公司整体战略规划里面。
三、为什么必须对不同岗位序列实施差异化策略？
采用同一的分位值策略，针对所有岗位不加区分地进行，这是薪酬管理里极为普遍的误区当中的一个。
1、人才市场供需的不均衡
这是最根本的原因，不同岗位序列的人才供需关系截然不同。
岗位处于供不应求状态（即卖方市场），像前沿领域的AI专家、大数据科学家、顶尖云架构师这类人才稀缺，市场需求旺盛，从而供给方具备极强的议价能力。要是企业不给出P75及以上的领先薪酬，根本没法进入候选人的视野。
岗位供需处于平衡状态的有 ：像普通的财务会计岗位 ，行政文员岗位 ，客服人员等级别的岗位 。这些岗位的人才供给相对来讲是充足的 ，在市场中的流动性比较高 ，企业只要提供 P50 左右的薪酬 ，便能够招募到足够数量且合格的候选人 ，要是采用领先策略 ，只会造成没有必要的成本浪费 。
有些时期，或者某些地区，存在供过于求的岗位，一些传统岗位会面临人才过剩情况，然而基于雇主品牌以及内部公平性的考量，企业一般不会把薪酬设定在P25以下，而是借助其他方式去筛选人才。
2、岗位价值与战略影响度
依据20/80法则，公司之中，80%的价值，常常被20%的核心人才所创造，薪酬资源，理应朝着创造最大价值的岗位去倾斜。
关键岗位：是那些可直接缔造收益、推动开创，并维系关键往来，或者把控公司核心技术及机密之处，其相应绩效的起伏，对于公司的战略规划以及财务状况有着直接作用。针对这类岗位，投入P75以上的薪资用以保障获取顶尖人才并削减其流失风险，这当属一项回报率极高的战略投入。
支持性岗位，诸如行政、后勤这类岗位，对公司日常运营而言是必不可少的岗位，不过其每个岗位人员个体的绩效，对于公司整体战略目标所产生的影响，相对来说较为间接和模糊，针对这类岗位，P50策略是完全有能力充分确保运营的稳定性以及效率的。
通用性质的岗位，这类岗位所具备的技能通用性是较为突出的，在外部市场当中存在着大量能够起到替代作用的资源，比如说基础数据录入员这一岗位，通常情况下是可以采用P50或者是略低于P50这样的策略的。
3、人才获取与保留风险
需获取的难度情况是这样的：对于招募一个相关人员，如果该人员属于AI工程师，那么可能需要6个月以上的时间，而假如是招募一个行政专员，或许仅仅只需1个月就行，针对获取难度高的那种岗位，必然得运用更具能产生竞争力效果的薪酬，以此来把招聘所花费的周期给缩短 。
在成本范畴里，存在着流失成本，有一个处于关键岗位的员工选择离开，这种离开所涉及的，不仅仅涵盖了招聘成本、培训成本，还包含诸如知识流失、业务中断、客户关系受损等极为巨大的隐形成本。对于那些流失成本极高的岗位而言，一定要借助领先的薪酬策略去构筑起“护城河”，以此来提高保留率。
4、薪酬构成多元化
对于不同岗位序列的员工，其对于“总薪酬”的偏好不同。
核心技术人才或许更看重长期的股权激励，而非短期现金，现金与股权相比，是这样的情况；销售人才则较为看重和业绩直接关联的高额现金奖金，并意味着对技术类型可设计“中等现金薪酬（P50）加上激进的股权激励”；销售类型则设计“中等底薪（P50）加上不封顶的佣金（理论收入能够达到P90以上）”。
稳定与波动相对比：存在一些岗位的员工，他们倾向于稳定的、具有较高固定额度的薪酬，然而另外一些员工却偏好带有风险、但有着高回报可能性的浮动薪酬。差异化的策略给予企业一种能力，这种能力是针对不同的偏好来设计薪酬包，进而能够在对总成本进行控制的情况之下，达成激励效果的最大化 。
四、如何实施岗位序列的差异化策略？
1、岗位划分与归类
需要对公司所有岗位进行科学分类，通常有以下维度：
有着像包含研发序列，以及销售序列，还有市场营销序列，另外有财务序列，又有人力资源序列，并且包含生产序列等这样情况的职能序列（Function） 。
岗位的层级，也就是Level，它包含，像初级，还有中级，以及高级，另外还有专家，再者是管理者，最后是高层领导者。一般情况下，层级要是越高，那么其薪酬策略就越应该朝着领先的方向倾斜。
依据内外部盘点，对人才稀缺性（Scarcity）进行考量，将稀缺岗位、核心岗位予以标记。
2、制定差异化策略矩阵
根据上述划分情况，能够构成一个明晰的策略矩阵图，以此来引导具体的实践活动。
岗位序列/类别
建议市场分位值（现金薪酬）
策略类型
rationale(理由)
高层领导者（CXO）
P75-P90
高度领先
决策影响公司全局，流失成本极高，市场范围全国/全球。
核心研发（AI、算法）
P75-P90
高度领先
技术驱动型公司的引擎，人才极度稀缺，市场竞争白热化。
核心销售（大客户）
（底薪P50+佣金激励）
杠杆激励
能够直接产生创造性质的收入，对于激励而言应当与有着直接关联的业绩相挂钩，总体可见的现金具备的潜力能够达到P90以上。
产品、市场营销
P60-P75
温和领先
对业务增长至关重要，人才竞争激烈，但稀缺性略低于核心技术。
软件开发（通用）
P50-P60
市场跟随
人才供给相对充足，采用市场跟随策略可保持竞争力。
财务、人力资源（专家岗）
P50-P60
市场跟随
专业岗位，对公司运营重要，但市场人才库较为稳定。
行政、后勤、客服
P50
市场跟随
确保内部公平性和稳定性，市场供给充足，成本敏感。
实习生/毕业生
P50或略高于
投资未来
旨在吸引最优秀的潜在人才，作为长期人才投资。
3、沟通与管理
差异化策略，属于那种有着两个方面作用的手段，一旦管理没做好，就会导致出现很严重的，关于内部公平性的质疑情况 。
关于对内沟通，坚决杜绝公开讲出“A岗位比B岗位更重要”这种话，沟通应当构建于外部市场价值以及个人贡献价值之上。要给员工作出解释，公司的薪酬水准由三个因素来决定，分别是岗位价值也就是内部公平性，个人绩效也就是个人贡献，还有市场价值也就是外部竞争力，差异化策略是依据不同岗位序列在外部市场里的不同价值而制定出来的。
先确立清晰的薪酬结构，接着针对每个职级去设定薪酬范围，也就是Range，然后中点，即Midpoint，要锚定该职级面向目标市场的分位值，比如P50，借此既维持了内部的等级公平，又达成了外部的竞争性。
定期开展审计以及进行调整，市场环境处于动态变化的状态之中，人才稀缺性同样是动态变化的，今年存在需要领先策略的岗位，然而到了明年这个岗位说不定就不再具备稀缺性了，所以必须得每年都去审视差异化策略，以此保证其能持续保持有效 。
制定公司的薪酬市场分位值策略，这乃是一项得具备战略眼光、有数据给予支持以及实施精细管理的系统工程。此工程要求企业领导者深入地思索那些问题：我们究竟是什么样的企业？我们最终要朝着哪个方向发展以至于到达何处？我们所需要的是何种类型的人才？我们心甘情愿乃至有能力给到何种程度的薪酬来吸引这些人才？
实行差异化策略针对不同岗位序列，这绝不是歧视或者不公，这是对经济学规律的尊重，且是对战略管理的尊重，更是对人才市场现实的尊重，它要求企业把有限的薪酬预算当作战略投资，而并非普遍福利，进而把“好钢”用在“刀刃”上 。
