我国金融系统里，中小银行属于重要构成部分，于服务地方经济、践行普惠金融以及助力城乡融合发展等层面，发挥着关键作用。健全激励约束机制，是中小银行完善公司治理、开展特色化经营以及促进内涵式发展的关键内容。从经营发展实际情况来看，中小银行的兴衰成败和人才形成与集聚紧密相连，而薪酬激励机制在人才吸引、保留以及培养等方面起着关键作用 。
商业银行薪酬激励机制与员工绩效管理
薪酬激励机制，商业银行属于资本密集型金融机构，其薪酬机制的设计 需要严格依照《商业银行稳健薪酬监管指引》（以下简称为《指引》）的要求，并且要与银行公司治理保持一致。要着眼于战略目标的实施、竞争力的提升以及人才的培养、风险的控制等方面，以此来保证短期激励与长期激励相互协调，令薪酬水平跟风险成本调整过后的经营业绩相匹配 。按照监管规定要求而言，商业银行薪酬结构涵盖这些：有固定薪酬，还有可变薪酬以及福利性收入等等，其中固定薪酬也就是基本薪酬，用以维持员工基本生活，是收入稳定的关键根基所在，其比例通常不高于商业银行薪酬总额的百分之三十五；可变薪酬主要是讲绩效薪酬和中长期多种多样的激励，跟工作表现紧密关联，并且依据工作的数量以及质量再者效率进行动态性调整，以此促使员工为了取得更高收入而尽力提升工作成果，激发员工的竞争意识和创新能力；福利收入和一般企业相仿佛，除了法定的五险一金之外呢，还包含企业年金、补充医疗、疗休养等补充福利，这些福利能提升员工的归属感与忠诚度。实施薪酬激励机制之际，商业银行要遵循效率优先且兼顾公平的原则，这其中涵盖外部与同行业水平相近，以及内部与工作价值相匹配，以此充分发挥激励效能。
商业银行员工实施绩效管理。当下，国内的商业银行普遍构建了涵盖经济效益指标、风险控制指标以及社会责任指标的绩效考核体系，通过其来调动员工的积极性以及创造性，从而有效地引导员工行为与银行发展方向符合一致，达成经营目标的拆分落实。员工绩效考核体系，已然成为现代商业银行管理范畴内的核心基础设施，其具备的科学性以及完整性，会直接关联到银行的可持续发展能力，而且，伴随数字化转型呈现出的快速发展态势，绩效考核必然要顺着数字化、智能化以及精细化的方向去迭代，如此方可为商业银行的战略发展给予更强有力的支撑。例如此，杭州银行不断持续进行调整科技金融考核激励政策之举，依照差异化的方式来调整存款、利润等规模指标跟服务客户数、产品使用数这些专项指标权重占比，以此强化对于重点客群以及产品的予以支持；江苏银行把“组织融合”与“战略协同”当作目标，展开总行职能部门的协同联动考核行为，提升部门之间协同意识 。
当前中小银行员工绩效管理面临的问题和挑战
进行考核机制设计时存在着缺陷，按照《指引》所提出的要求，当下各个商业银行的薪酬结构一般都是绩效薪酬占比最为突出，主要是凭借当年经营业绩等考核得出的结果来予以确定，可是城商行在考核机制设计方面依旧有着系统性的缺陷，其一，多数城商行套用传统银行组织架构，展现出考核职能碎片化的特性。比如，计财或资负部去制定经营指标，风控部对合规要求予以监 督，人力部负责员工考核，这般的组织模式欠缺主责部门，在日趋复杂多变的市场环境下暴露出严重滞后性，难以高效地调度考核资源，没法协调处理好业绩指标、风险合规、运营质效等不同维度的考核冲突。其二，业绩考核指标易于忽视长期效益 。近几年，为能有效应对国有大行下沉所带来的经营压力，城商行在考核指标设计方面，更着重强调员工的业绩表现，再加上现有的考核大多是以季度或者年度作为周期，这致使一线员工为达成短期业绩指标，进而放松风险管控、服务质量以及能力发展等方面的要求。三是评价体系主观性较强。特别是针对中后台等那些没有直接业绩数据的员工而言，考核结果极易受到管理者个人偏好的左右，缺少客观的评价标准，“人情分”以及“平均主义”的现象依旧广泛存在，极大地削弱了考核的公正性，致使员工对考核结果欠缺信任，很难有效发挥考核的作用。
过程化的辅导欠缺，结果运用也不够。中小银行员工绩效管理最终要达成的是实现总行战略目标，可是实际情形常常是，总行战略指标在基层执行时出现“层层衰减”，随之使得战略落地出现脱节状况。其一，设计和执行成了“两张皮”。总行战略目标在逐层分解进程里，常常由于缺少科学的量化工具以及传导机制，进而出现设计与执行相脱节的现象。比如说某城商行的战略指标来说明，总行设定叫作“贷款净增额”的指标，在分行那里被简化成了“贷款新增额”，就是因为这个，支行网点在执行的时候没把到期还款的情况考虑进去，战略的精髓没能有效传导。就这种逐级异化的分解方式的原因，基层员工没法准确建立起战略目标跟日常工作之间的逻辑关联。再者说员工参与程度不够。传统那种“自上而下”的指标下达模式，是会让众多企业员工处于被动接受的状态的，有这样一则城商行的调研，其中显示，已经超过60%的一线员工，对于所在机构当年的目标任务，认知是模糊不清的，仅仅只有约30%的员工，清楚自己本岗位的考核标准，而且企业员工对绩效提升，是缺乏内生动力以及没有明确目标的。还有一点是考核结果运用单一，尽管多数城商行是很着重强调考核结果同绩效薪酬、职级晋升以及培训资源挂钩的，然而关联度却还不是很强，并且员工在日常工作生活里感受也不明显，这样就削弱了激励约束效果。
技术应用状况欠佳，员工体验也欠佳。面对银行业数字化转型加速的形势，城商行存在数字化短板，技术赋能不足，这制约了员工绩效管理的精细程度。一方面，数据采集质效低下一方面，基层网点客户经理的业绩数据在较大程度上依赖手工填报或者人为分配一方面，这导致数据误差率高，存在严重的时滞效应最后，系统支撑能力成了亟待解决的关键难点 。其一，智能分析工具缺失，大部分机构依旧处于运用Excel来开展数据之和分析事情的时期，被限定在事后结果统计里边，实时监测的能力十分薄弱，欠缺对于绩效趋势的预测分析以及系统性质的诊断， 其二，缺少系统的整合以及协同，人力、财务、业务等相关系统还尚未连通，不同模块的运用系统两两分割从而形成信息孤岛，不但增添了运营成本，而且时常致使业绩统计规则变得模糊不清，无法做到统一 。四是双向沟通渠道不顺畅，绩效面谈以及申诉流程仅仅是走走过场，并且申诉由被申诉者进行处理和解释，其独立性与合理性遭到质疑，致使多数员工觉得现有的沟通渠道没能有效地传达绩效改进需求，而且多数绩效申诉最终并未产生实质性的结果，员工绩效管理无法形成有效的闭环。
难以适配新生代员工需求的是传统模式，和传统基于职级晋升的薪酬增长模式比起来，新生代员工更倾向于基于岗位价值以及个人贡献的“技能变现”，某城商行针对入职不满三年且年龄处于1995年至2005年之间的群体开展了线上调研，调研结果表明该行新生代员工对住房公积金、带薪休假等保健因素更为重视，这样的偏好特征反映出“95后”“00后”员工群体对于“确定性保障”的诉求 。这种诉求出自生活成本压力高居不下、更注重工作与生活平衡以及个人价值实现等因素，员工把薪酬绩效当作“价值交换”而非“终身承诺”。另外，新生代员工对传统福利的分配模式也发起了挑战，从“普惠式保障”转变为“价值激励”。其一，从资历导向转变为绩效导向，企业年金、补充医疗保险等长期福利标准要和个人贡献度关联，并非只由行龄、职级来确定。一是从平均分配转变为差异激励，新生代员工对于高贡献、高有更强烈的认可，福利待遇应当与业绩表现存在紧密关联。二是从被动接受过渡到主动配置，年轻员工愈发期望能够有福利选择的自主权，以此满足个性化的种种需求。
城商行员工薪酬激励机制优化建议
中小银行员工激励机制的设计，属于一个系统性问题，并非单纯调整职工工资薪酬，它要求结合银行战略目标、业务产品、财务核算、绩效评价等多个维度，加以综合分析，进行系统梳理，如此方可制定出契合城商行发展的科学合理的激励约束机制。
对激励引擎增强强化，去构建员工成长后能给予回报的机制制度。为了将员工绩效管理所产生的效用予以提高，城市商业银行必须开展考核资源整合行为表现，实实在在破解掉考核管理职能处于分散状态、协同联动机制并不健全完善、监督指导所产生的效用并不显著明显等一系列问题情况。其一，要对组织架构做出调整变动，去设置专门独立的考核管理工作能够起到牵头作用的机构组织，全面综合性进行考虑宏观经济政策、外部市场环境以及内部战略需要需求，从而制定出前后保持一致、稳定不变的考核政策方针，协调进而解决总行部室、分支机构所产生的诉求要求，压实各个单位主体所应承担的责任职责，充分全面加以引导各机构贯彻落实顶层决策部署以及发展意图想法。一是着重加强绩效考核跟薪酬分配之间的紧密联系，按照岗位特性合理设定绩效薪酬所占比例，对于前台业务岗位可以适度提升比例，后台支持岗位维持适当比例，并且严格依照绩效表现来兑现薪酬，杜绝平均主义现象，与此同时还要构建高效透明的绩效评估体系，使得员工能够清楚地感受到工作方面的成就感，既能够保证关键岗位具备市场竞争力，又能够激发员工的工作积极性 。二是强化绩效考核与薪酬分配的紧密关联，根据岗位特点合理设置绩效薪酬占比，前台业务岗可适当提高比例，后台支持岗保持适度比例，并严格依据绩效表现兑现薪酬，杜绝平均主义、高效透明绩效评估体系让员工清晰感受工作成就感确保关键岗位市场竞争力激发又员工工作积极性 。一是推动薪酬激励形式走向多元化，二是城商行能够针对重点业务领域，三是或者是行业前沿项目设立专项奖励，四是还有产品奖励以及战略绩效等补充激励，五是要明确评选标准和规则，六是为员工达成自身价值给予平台和渠道，七是引导其于具有挑战性、创新性的关键领域收获突破和成长，八是而且要把取得的工作成果与职业发展、人才培养等相互挂钩，九是让员工切实体会到企业的发展前景，十是来解决激励的长短期平衡问题 。
让管理过程得以落实，去打造战略落地时产生并传导的链条。城商行实现高质量发展的关键在于战略目标能不能有效进行传导，城商行能够重点从 üç方面开始着手强化过程化管理，以此来保证战略目标精确地穿透。其一，组建驻点辅导机制，此机制由总行考核主管部门来牵头，联合计财、业务、风控等相关部门成立联合指导组，每個季度针对分行开展不少于5个工作日时长的实地辅导，依据分行实际情况以及发展需求，有针对性地指导其完成目标分解工作，在必要的时候还能够借助咨询公司的力量 。第二点是，总行按照战略导向，针对不同岗位统一设定指标库，同时实行动态调整机制，依据执行反馈以及战略需求持续进行补充更新，在指标类型方面，设置必选指标、可选指标以及内控合规指标，经由这种方式，分行考核分配管理工作从“问答题”转变为“填空题”“选择题”。首先，针对网点客户经理，差异化制定“一岗一表”模板，明确相关操作规范，包括数据来源、填报口径以及统计规则等。其次，针对理财经理，同样差异化制定“一岗一表”模板，明确数据来源、填报口径及统计规则等操作规范。再者，针对柜面运营，也是差异化制定“一岗一表”模板，明确数据来源、填报口径及统计规则等操作规范。然后，通过集中宣讲、定点辅导、专班答疑等措施强化政策宣导。最后，进而提高各级员工对年度绩效目标的认识，充分发挥考核指挥棒的作用，以此贯通目标传导“最后一公里”。
促使数字化转型得以推进，构建起有效的沟通以及反馈机制。数字化方式乃是提升过程化管理质量与效率，达成员工个人业绩精确统计、有效评估 alongside 最大化激励，进一步强化考核应用，协助战略目标落地的关键支撑。城市商业银行于推动绩效管理数字化转型的进程中，理应留意下述三个方面。在科技资源有限的状况下一是要敢于去做“难而正确”之事，全面构建起绩效管理系统，让业绩管理条线统一，且业绩应用在全行实现统一，为各级别管理者与员工给予“一站式”服务，涵盖任务管理、业绩统计、数据分析、考核评价以及激励分配等方面，达成绩效考核与资源配置紧密相连的目的。其二乃构建动态双向反馈机制，绩效管理并非单向的考核分配，需借由数字化平台搭建管理者与员工的沟通渠道，达成业绩数据实时可视化展现，使员工能够及时知晓个人绩效动态并提供交互功能，涵盖意见反馈、争议申诉、改进建议等，支持移动端访问，保证沟通反馈不受时空限制，进而形成“考核—反馈—改进”的良性循环。首先，强化那个数字化能力培养，其次为在系统建设之际，同步去开展分层分类的数字化培训，再者，管理人员所侧重的是数据分析以及决策支持应用这个方面，一线员工重点聚焦于系统操作和自助服务功能的部分，最后，明确数据采集、加工、存储以及应用的统一规则。
加固保障根基，完备员工激励架构。新生代员工属于城商行往后发展的关键人才收纳，此群体的薪酬喜好特性在一定程度上展现了薪酬激励机制的改进趋向。中小银行需组建专业的薪酬调研分析团队，围绕同行业、同地区的薪酬水平，定期去更新薪酬数据库，调研范围不但要对标主流城商行，还得参考国有银行、股份制银行以及新兴金融机构，以这个作基础去开发薪酬竞争力指数模型，把区域房价指数、消费物价水平等指标纳入进去，设定一定的薪酬调整触发机制，保证薪酬水平一直都在区域同业内拥有较强的竞争力，减少员工流失率 。此外，中小银行应当构建科学的岗位价值评估跟薪酬分配协同机制，规避单纯依靠职务级别、工作年限等表层要素的情况，要运用合理的量化评估办法，搭建涵盖专业知识、价值创造、责任边界、工作强度等维度的评估模型，依据岗位价值评估结果差异化地设定相应的薪酬标准，确保不同岗位之间的薪酬差距跟岗位价值相契合，防范出现“干多干少一个样，干好干坏差不多”这种不公平状况，以金融科技岗和普通柜员岗为例，金融科技岗要有更高的门槛跟专业技能并且承担更大的责任，其薪酬标准应大幅度高于普通柜员岗，还能够设置岗位津贴、技能津贴等，用以激励员工持续提升专业技能，朝着更具价值的岗位流动。最后，中小银行要持续完善一般薪酬收入之外的弹性福利体系，充分借助企业的平台优势，使得员工拥有更多的获得感以及更大的幸福感，比如说，增加职工疗休养的规模 ，扩大职工春秋游的范围，搭建自选福利平台等，以此满足员工的个性化需求，达成工作与生活的良性循环 。
作者为田蔚蔚，其身份是徽商银行党委组织部考核办主任，同时还是人力资源部副总经理 。
