国企三项制度改革，是在国资国企范畴内，深化三项制度改革专门是指深化国有企业劳动、人事、分配方面的改革。要构建与社会主义市场经济体制以及现代企业制度相适配的、可以充分调动各类员工积极性的企业用工和分配制度，尽快塑造企业“管理人员能上能下，职工能进能出，收入能增能减”的机制。
在近几年，笔者于辅导企业开展三项制度改革以及薪酬改革期间，察觉到有些国有企业能够依据建立现代企业制度的要求，于内部人事、劳动、分配制度改革等层面积极展开探索，进而取得了显著成效。然而，也存在一部分企业，其内部改革并不到位，用人制度以及分配制度并不契合市场经济发展的要求，企业内部竞争机制、有效激励以及约束的机制并未形成，这严重影响到企业经营机制的转换以及市场竞争能力的提升。当下众多国有企业集中面临的一些主要问题：
在人才“可以进来也能出去”这一情况中，最为显著的呈现是，体制外颇具优势的人才极难被招纳进来，然而体制内无法胜任工作的人员却很难得以离开 。在薪资报酬方面，没办法切实以市场化的高额薪资去招聘体制外人才 ，要么是从体制内所招聘的拿着高薪的人员并不符合期望 ，最终致使人才流动遭遇阻碍 。
在员工“收入能增能减”这事上，一大批体制内丧失奋斗动力的庸才没法有效流动退出，甚至这些员工收入要减都很难，同时因薪酬总额受限，优秀人才待遇提不高，致使部分优秀人才不再进步，还不愿发挥奋斗精神展现最强战力，随着时间推移，因自我感觉待遇不对等，部分优秀员工工作付出也渐渐减少。
首先，体制内培养出的优秀人才，其流失问题，日益突出。其次，管理者能够使用的，是半成熟人才，或者是边培养边拔高再予以使用的人才。最后，人才一旦培养成功，且业绩优秀，要是不存在上升空间，以及待遇没有得到改善，那么就存在流失的可能性。
4、非薪酬模式吸引人才的方式显得单调且单一，并且高管的薪酬包逐步挤压员工的薪酬总额，致使薪酬总额不足，与此同时内部分配存在着争议问题。公司对于领军人才成功之后欠缺足够的荣誉感、使命感以及个人实现和能力发挥等非薪酬激励方式，所提供的各类奖励在市场上又都弱于优秀公司，使得国企极其有限的优秀人才渐渐地变得更为匮乏。
5、国有企业所具有的那种惯常的特色文化里，有着从一开始就伴随而生的官僚主义，还有部门主义，以及形式主义等，这些现象比真正的市场化企业要多，人员过多、工作敷衍的情况渐渐变成企业的毒疮，对团队的工作效率造成了严重的影响 。
6、国有企业对于人才调配资源池的开发存在欠缺，有一部分年纪尚还轻且精力充沛的员工，因缺少充足的岗位培训，致使工作能力不再提升，处于被闲置不用的状态，这部分员工出现的数量在不断增多，然而这种情况并未让人力资源部门对此予以足够重视，去开展培训以及再开发工作，组织方面也未对其采取有效培训，以避免企业在顺应市场发展变化时，跟上市场大潮，防止其被淘汰，与此同时，又因国企所承担的社会责任因素，继续让其留在岗位上低效工作，从而诱发更大范围内的人浮于事现象。
如何去破解国企“三项制度改革”所存在的问题呢，我们能够提出什么样的对策用以应对挑战呢，无疑便是要提高企业的市场化程度，改变收入那种高固定低浮动的模式，建立市场化的用人机制以及定薪机制是其中的核心所在，以岗位来确定基本薪资，凭借能力来确定浮动薪资，从而确定员工的收入水平，并保持如何的具有弹性的员工队伍规模，应当逐步与市场接轨，在员工利益维稳以及收入市场化之间找寻合适的平衡点，要有积极直面困难迎难而上的心态去主动破解问题，而不是将问题积聚下来。毕竟处于市场化趋势里，若无视市场潮流，那必然会致使企业被一步步淘汰，市场化人才投身于市场大潮之中，高级人才具有高流动性是无法阻挡的，优秀人才的离去也会成为常态，所以公司要用不同法子来留住优秀的市场化人才，以此保持企业活力。
一，首先是公司逐步开展有效的转型工作，从根源上实施变革，进而能够有效地吸引高端人才，为优秀员工呈现出更为广阔的发展空间；要是国有公司的发展速度以及发展空间，可以超越同类的市场化企业，特别是国企倘若给予那些领军人才充足的操作以及发展空间，才能够改变他们在无奈状况下做出的“良禽择木而栖，良臣择主而事”这一选择；给予他们更大的空间去实现自身的人生价值以及尽量避免领军人才因对公司与个人未来预期发展感到无望、对当前体制机制感到失望而选择出走。有效减少，所涉及为自身或涵盖单位内外因素，并非依从公司意愿，却主动离职的，呈现优秀特质的市场型人才。
一，是要对人才发展机制进行改革以及完善。二，要重视成功这件事不假，但同时更得对失败持有宽容的态度。三，需将考核周期予以拉长。四，要营造出不一样的多种发展环境。五，要能够容许短周期内并非重大性质的失败情况存在。六，不是如同同类公司那般进行短周期考核。七，以此来避免优秀人才只想着重追求短期利益能够快速实现兑现。八，并且一旦稍微达不到短期所设定的指标。九，其待遇乃至发展路径就会出现十分明显的变化。
三是，逐步地，改进激励机制，去借鉴优秀企业的，股权激励制度，以及金手铐、金阶梯模式，运用远期收入手段，留住企业高层管理人员，然而其提前离开可能致使部分收益无法兑现，使得离职成本得以提高。
四是对薪酬收入固浮比予以改变，分阶段放开绩效工资预发比例，在初期的时候，适当维持高绩效工资预发比例，借以使“固定”部分比例下降得相对平缓一些，接着再逐步分阶段把浮动比例提高，最终从收入方面对浮动薪酬收入施加控制，达成收入的能增能减 。
五是公司需大力搞企业文化建设，重视企业战略文化，以使员工清楚企业将来的发展目标，建设企业人本文化，来增强员工归属感，打造企业团队文化，以促进各层级员工能精诚合作，进而加快企业目标顺利达成，最大限度统一员工意志，规范员工行为，激励员工动力，凝聚员工力量，将员工个人发展目标跟企业发展目标相结合，为员工自身与企业的发展奉献才能。
六是健全培训体系，以此形成更为完善的团队建设及人才培育工作。逐步让国企的组织力量得以发挥，同时具备持续的人才培育优势。凭借这样的优势，可以使原来低绩效的员工，在岗位工作能力方面能够获得一定相应的改善提升。并且，能有为之预留存在更好的发展前途路径等，这个发展前景可以有效激发其前进的动力，最后达成提升提高整个组织的活力这一目标。
综上所述，在国有企业三项制度改革建设进程里，要达成人才的“能上能下，能进能出，能增能减”，就得对人才保留工作予以优化，进行保留的调配与管理，借此提升企业内部人力资源活力，针对现存问题实施有效变革，唯有如此才可早日激发企业活力，避免国企在市场大潮中落后 。
