公立医院的绩效管理以及薪酬改革乃是新一轮医改的核心所在，怎样去制定出一套契合医院改革发展状况的广泛适用性绩效考核模式，这些是各级行政主管部门跟医院管理者最为关注的问题当中的若干了。
各位院长常常讲，医疗服务的那些诊疗活动，是应当去考量多劳多得这种情况的，还要考虑优劳优得，并且要做到一视同仁，如此这般才算是公平的。
殊不知，依据当前医疗服务项目定价情况，有些学科在传统绩效考核里，不管是院科两级核算，还是绩效工分制考核，天然具有优势。然而，有些学科天生属于劣势学科，像小儿科、感染科，这类学科依照现有的医疗服务项目定价，基本上都是处于亏本状态的学科，无论怎样多付出劳动，都没办法多获得回报，更别提优质回报了。
医学工作者在传统绩效管理模式当中，愈发类似那所谓的「销售人员」，为了能够获取更多的「福利奶酪」，倘若期望得到高额奖金以及优质福利，唯有通过增加收治病人数量，并且为病人开具更多检查单方可达成。
为增加个人收入以多创收，部分临床医务人员在掌握医保政策的情形下，拼命收治病人，如此一来分级诊疗更不易实现，临床“四合理”与医院创收、医务人员个人收入相较，显得极为苍白无力。
看似公平的“一视同仁”，仅为表面现象，而真正的公平实况乃是，针对员工实施“差别对待” 。
所谓那种被称作「差别对待」的情况，就是医院所产出的成果，以及福利的分配，要具备敢于朝着奋斗的人，还有做出贡献的人进行倾斜的态度，要重重奖励并且重用那些优秀的员工。
存在差别并非是一桩坏事情，要是一个团队之中的每一个人都不存在差别，那么这个团队肯定是一个有着极大问题的团队。
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绩效考核更应差别对待
OKR绩效管理体系值得借鉴
与之相矛盾的是，传统公立医院绩效管理模式和现有的医改方向，这表明必然得改革！然而要怎样进行改革?是不是能够从现代企业管理里找寻契合医院管理的绩效管理工具呢?答案是确定的。
英特尔公司将OKR（也就是所谓目标和关键核心指标管理）引入后供谷歌使用，1999年OKR于谷歌大放光彩，随后在Facebook、Linked in等企业被广泛运用，2014年，OKR传入中国，百度、华为、字节跳动等企业渐渐开始使用并推广OKR 。
在如下方面存在着几个关键的不同之处：OKR和KPI（见下面的表格），从第一性原理这个层面、理念这个角度以及实操这个方面展开比较，OKR针对企业发展而言相较于KPI考核具备更为突出的优势。
很明显，医院推行OKR考核制度，先是从业务考核直至个人等级排名，接着将福利待遇朝着高分群体倾斜，以此达成员工的「差别对待」，其本质是依据考核对医院员工予以分层，依靠这个分层展开业绩考核、福利分配以及员工激励，如此更能够充分施展「差别对待」的正向效应。
考核指标要注意简化
不是越多越复杂越好
首先，进行绩效考核工作时必须围绕关键绩效指标来开展 ，对于医院层面而言 ，一定要能够促使医院服务能力得到提升 进而推动其提高 ，还要让三级公立医院绩效考核 、三级医院评审等诸多考核工作得以顺利开展 ，以此助力医疗机构实现高质量发展 ；就专科方面来讲 ，要将重点放在专科核心问题上 ，如此快速提升专科水平 ，这有利于加强学科建设 ，从而提高学科竞争力 。当医院运用OKR构建绩效体系时 ，需要留意以下几项原则 ：
一、着重突出功能定位以及社会效益的原则，公立医院的学科建设指标，应当着重突出功能定位以及社会效益的导向，展现出以病人作为中心的理念，尽力去提高医疗服务的能力以及质量。
首先需要遵循整体性原则，其次考核之时要从整体角度予以考量，再者要从目标起始出发，并且需要结合整体的思路，同时还要兼顾个体的情况，进而展开对于指标的选择。
三、具备可行性的原则。考核的指标需要留意进行简化，并非是数量越多且越复杂就越好。运用的是定义清晰明确的考核指标，要保证它能够被加以观察，还能够被测量，并且可以重复进行操作。要尽可能地去选取定量指标，要确保指标相关数据的来源清晰明白且是能够获取到的。
四、科学性原则，该原则要求保证考核指标，既完备到不存在毫无缺失、没有任何遗漏的情况，又要做到彼此之间不相互交叉，不出现相互重复的状况，且不存在矛盾之处。
五、可比性原则。考核指标应具备普遍的统计意义，还要维持不同学科之间统计口径一致，同时保持不同时间统计口径一致，进而让考核结果能够达成横向与纵向的比较。
差距在考核分数上体现之处并非代表成为关乎学科之间实力的差距，考核体系所反映出来的问题之中大部分是属于客观呈现形势的，是身为查找学科向前发展形成不足的方式里其中的一方面 。
▌OKR考核体系流程：
▌涉及到的医院组织架构
▌制定关键结果清单的具体示例
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