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位于厦门的一家从事电商业务的公司老板，在开展新绩效考核半年时间之后，注视着财务数据，内心不敢相信，团队仅仅增添了3个人，然而公司净利润却相较于去年同一时期多出了300万。他向财务发问：“这额外多出来的钱，究竟是从哪里‘冒’出来的呢？”。
这三百万并非凭空出现，它始终隐匿于员工尚未被激发的潜在能力之中，埋藏于模糊难辨的管理流程里面，散布于众人那种“差不多便行”的工作习惯之内。
绩效考核，就是那个能将散落的金子重新聚拢的“磁铁”。
可是大多数中小企业的老板，有的是将绩效看作了用来扣钱的那把“刀”，有的是视其为走走形式的那个“表”，单单就是没有把绩效转变为准以带动增长的那个“杠杆”。
01 绩效考核：从“管理负担”到“利润引擎”的认知跃迁
让我们先看一个真实的剖面。
福州有一家从事家居用品经营的公司，其规模为七十人，在过去三年里业绩始终游走于五千万左右。公司老板林总认为团队呈现出“不够努力拼搏”的态势，基于此便引入了绩效考核机制。该机制的实施方式颇为传统，具体为上级开展打分操作，施行强制分布原则（其中百分之十评定为优秀，百分之二十判定为待改进），最终结果直接与季度奖金相挂钩 。
结果呢？
林总存在着困惑，这困惑极具代表性，他说道：”不是讲绩效考核能够提升效率吗？为何到了我这儿就变成了‘鸡飞狗跳’这种状况呢？“。
问题并非处于“绩效考核”自身，而是存在于 “为什么考”以及“怎么考” 的底层逻辑当中。传统考核属于“向后看”的评判工具，然而真正具备实效性的绩效体系，必然得是 “向前看”的增长引擎 。
它的核心不是“区分好坏”，而是“创造更多好”。
02 第一大功效：挖掘——“把矿工变成寻宝者”
绩效考核具备的极为基础且极其被低估的功效，乃是“系统性挖掘” 。缺少了它，企业的人力资源恰似一座未曾被勘探的金矿，大家仅仅晓得这里存在“人”，然而却不清楚其中究竟潜藏着多少“价值” 。
很多老板存在这样一种逻辑误区，他们觉得，自己发放了工资，员工就应该自觉地发挥出全部的能力。
无情的现实是，人皆存在懒惰习性，于那种缺少清晰衡量标准以及反馈的环境当中，人会自行降低自身的输出功率，朝着“舒适区均值”靠拢，这被称作“组织熵增”。
案例：苏州“精研”模具公司的“数据化价值挖掘”
该公司存在十二名设计师，以往分配方式为“大锅饭”，工作成果差距较小，呈现紧急订单无人愿意承接，复杂模具相互推诿，人均产值在较长时期内处于停滞状态 。
此后，他们引进了KSF（关键成功因子）考核模式，针对设计师岗位，设定了6个指标，这些指标与企业盈利直接关联，直接挂钩，直接绑定 ：
要点在于，每个指标都有设定平衡点 ，该平衡点是公司认可的价值基线；还有激励点 ，此激励点为员工获得加薪的基准；另外还有挑战点 ，这挑战点是高额奖励的门槛 。数据全部源自系统 ，且实时透明 。
改革前后的惊人对比：
老板进行了一笔账目计算，推行KSF后，公司一年在薪资奖金方面多支出了大约50万，然而却多赚取了270万的利润。他讲道：“我往昔觉得设计师的能力已达极限，直至如今才发觉，原来是我从前的管理模式，给他们的能力‘设了限’。”。
探寻功效之本质，乃是将员工从被动的“任务执行者”予以转变，使其成为主动的“价值寻宝者” 。清晰的指标即为“藏宝图”，激励恰似“探测器”，促使其自行主动去挖掘自身以及工作当中所蕴藏的价值 。
03 第二大功效：激励——“为奔跑者建造更长的跑道”
要是讲“挖掘”属于发觉金矿，据此推知，“激励”便是打造把矿石炼为黄金的熔炉以及流水线。激励，是针对绩效考核至关重要的部分，同时也是中小企业极容易出现错误表现的成分。
逻辑误区： 激励 = 发钱。
存在着一种更高维度的认知，这种认知表明，所谓的激励，其实就是去设计出一套“共赢的游戏规则”，藉由这套规则，使得员工在为自身努力奋斗之际，能够自然而然地达成公司所设定的目标。
如若不存在遵循科学原则的考核，激发鼓励则会成为缺少源头流水的水、没有根基树木的木。凭借个人主观感觉去发放奖金，不是会致使产生不公平的情况，就是会培育出懒惰消极的性子。
案例：杭州“灵犀”软件公司的“PPV产值量化薪酬激励”
这是一家软件开发公司，大概有五十人左右，项目经理与程序员一直存在矛盾，项目经理想承接更多项目以获取更多收益，程序员却因不断增加的需求而不堪重负，导致质量下降，离职率升高。
他们引进了PPV（产值量化）模式，将传统的“岗位固定工资”给打破了，：
把工作价值进行模块化，不是只有写代码才算产值，参与需求分析，编写技术文档，解决线上重大 BUG，带教新员工等，都要明确标出价码，设定关于 PPV 产值的单价。使“内部人才市场”透明化，公司会发布任务包，比如开发某功能模块，产值是 XXX 元，员工能够像“接单”那样依据自己的能力和兴趣去争取订单。让收入与价值实际产出具有直接关联，月度收入等于基本工资加上各项任务完成的 PPV 产值总和。
这套机制带来了核聚变般的激励效果：
关键数据成果：
激励功效内在的本质在于，要把公司所定的目标，转化成员工个人能够听懂的，并且愿意去追逐的那种“利益语言”。而绩效考核就是那本起着翻译作用的“词典”，它能保证这个翻译的过程，处于公平的状况，做到准确无误，不会出现偏差。
04 第三大功效：淘汰——“优化生态，让良木更茂盛”
但这是绩效考核之中，最为残酷苛刻，却又最为不可或缺必要的功能。然而“淘汰”并非其目的所在，“凭借此来优化组织生态”才是其真正意图。
逻辑误区： 淘汰 = 裁掉不合格的人。
思考系统方面，淘汰意味着，清除那些会对系统健康运行造成阻碍的“负能量”，清除那些会对系统健康运行造成阻碍的“低效能节点”，并且，让奖金这项资源朝着高价值单元倾斜，让机会这项资源朝着高价值单元倾斜，让管理精力这项资源朝着高价值单元倾斜。
一片处于健康状态的森林，是需要按照一定周期，去清理那些染病的树木以及腐朽的树木的，如此一来，阳光和养分才能够进而滋润数量更多的优质树木得以生长。企业的状况也是这样的 。
案例：东莞“捷成”五金厂的“OP合伙人筛选机制”
这家厂曾经深受那种类似“老白兔”的员工的困扰，此类员工呢，工龄是比较长的，人缘相当不错，不会出现犯错的情况，然而呢，同时也没有进去的积极性，一直守着旧有的工艺，对于新的方法采取消极抵制的态度，进而影响了整个车间的改进氛围。
老板心怀改变之意，然而又惧怕遭人指责为“卸磨杀驴”，之后，他凭借推行 OP（内部合伙人）计划，达成了团队的良性迭代 。
设定明晰的门槛，即年度绩效考核排名处于前百分之三十的员工，方具备申请成为预备合伙人的资格。合伙人拥有特殊权益，这权益包括更高比例的年终利润分红，还有重点项目参与权以及技术培训优先权。存在动态调整的情况，也就是说合伙人资格并非终身制，而是每年依据新的绩效结果进行重新评定 。
效果立竿见影：
因其规则透明，且是结果导向之故，淘汰并未引发大的震荡。所有人皆输得明白，赢得光彩，并使得团队风气为之一新。
本质上，淘汰功效并非人事斗争的工具，而是组织免疫系统具备的自我清洁功能，它依据绩效数据这一“体检报告”，自动识别并处理“低效细胞”，以保障整个组织 的活力与健康。
05 三维一体：构建你的绩效增长飞轮
发掘、勉励、剔除，此三者绝非各自独立，它们形成了一个自身强化的增长飞轮，并且其核心关系以及运转逻辑就如图这样被展示：
这个飞轮要转起来，有一个绝对核心：激励。
绩效考评最关键的作用，的确是激发鼓励 因为“考评”是所在单位所需求的管控 而“激发鼓励”才是职工所需要的动力 只有借助激发鼓励 方能把职工的“需求”与所在单位的“需求”整合起来 开展筛选与清除才能够切实发挥积极功效 而不会变成消耗精力的手段。
员工角度来看，绩效考核并非那所谓的“紧箍咒”，而是起着相当于“导航仪”的一项事物，再者还是如同“加速器”一般的存在。
许多从业者怀有抵触之情对着那绩效考核的举措，单单源于瞅见的仅是压力以及约束；但一套堪称优良的绩效体制，则对于人员来讲是堪称具备五大助力的 ：
对地图功能而言（需厘清明确要求），你来告诉我，究竟什么才能够被称之为“好”，其判定方面的标准到底是什么，要使得我不再处于那种迷茫且胡乱猜测的境遇之中。就定位功能来讲（需认清自身实际状况），我当下正处于什么样的位置，距离所谓的“好”相差怎样的距离，给我呈现出一个客观的如同镜像般的情况。对于导航功能而言（作用是指明前行方向），我应当朝着哪一个方向去努力实现提升，所需要遵循的路径又是什么，以此让我不再盲目地忙碌。关于燃料功能（具备提供前进动力特征），它所涵盖的不仅仅是那种压力，更包含着实实在在真金白银的回报以及成长方面的机会，从而让我能够跑得更加充满劲头。带有期望性质的功能（致力于塑造未来）使得我能够明晰地察觉到，只要达成某一特定标准，薪资增加、职位晋升以及红利分配均为能够预先期待、可以努力争取得出的成果。工作，从此以后便有了“进度的标识条”。07行动的路径指向：中小型企业究竟该如何迈出恰当无误的首个步伐呢？
要是你被说动了，产生了想改革的想法，那么一定要注意，千万不要采取“全面铺开，一步到位”这种方式，因为那等同于自杀行为，是绝对不可以的。
建议三步走：
在所提供的部门之中，比如销售部门或者核心生产车间，挑选一个试点，这个试点要求是你切身痛感最为强烈的，或者在此部门最有可能成功产出成果的部门。确定一个简易模式，此方面起始于KSF之处，针对该岗位探寻出三至五个最为重要的、与利润处于直接关联状态的指标，并且设计完备激励规则。开展一次完整周期的运行，利用三个月的时长进行运作、复盘以及调整。要让员工清晰看到规则不是虚假之状。激励也并非虚假情形。
当你于这个试点部门目睹“多发的奖金带来了更多利润”这般的甜头后，你有了信心，且团队也有了信心。在这个时候，再开展逐步推广，如此才会达成水到渠成的效果。
08 结语：重新定义你与员工的“财富契约”
你的绩效考核，从本质上来说，是你跟员工所共同签就的一份契约，这份契约关乎“怎样一同创造并且分享财富”这么个事儿 。
一契约糟糕，满是猜忌、模糊与不公，致双方彼此损耗。一契约优秀，权责分明且属利益分享，可激发个体潜能，汇聚而成组织机构洪流。
贵公司所需的并非额外多的几份考核表单，而是这般一份，此份可使每一位员工皆心甘情愿地签署自己名字，并且还会为之又竭尽全力拼搏奋进的“财富共创契约” 。
此之际，凭借科学之绩效考核，去再度撰写此项契约。毕竟，你那账本里隐匿的下一笔三百万利润，亟盼被它以激活之态呈现。
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