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你们好啊各位朋友，我是姚金国，身为一名职业经理人，一直不断地探索电商组织效能怎么提升。近来有好些电商小伙伴来找我，探讨电商团队里各个岗位的薪酬设计方面的问题，而且好多朋友在电商各岗位薪酬设计的理解与执行方式上，存在着偏差以及误区，致使好多问题冒了出来，像管理成本一直高居不下，工作积极性提不起来，激励能力很疲软，团队不稳定啦这类问题。最后是预定设立的目标没办法实现，人员效率特别低。这对于企业来讲，就跟慢性死亡没什么两样。那么电商团队里各个岗位的薪酬究竟该怎么去设计呢标点符号。特开此文分享个人浅见，抛砖引玉，如有不足，敬请斧正。
在薪酬进行设计的最初时候，首先得把标准以及导向弄清楚，薪酬为啥需要设计，其目的究竟是什么，有着什么样的标准，是否是合适的，要是出发点出现错误了，那么结果肯定不会美好。在薪酬设计标准的宽泛定义方面，个人所拥有的经验就是相对的“公平”。不清楚大家有没有碰到过这般状况，同一岗位同一职级，两个人的薪酬却并非相同，有时差距还蛮大，此类情形时常在各个岗位里出现，像运营岗、客服岗、美工岗、主播岗这些岗位常常出现同工同岗薪酬却有所不同，此时就会有不少人站出来反驳，他们觉得其水平存在差异，故而价值不同自是理所应当。的确，员工能力不同，对应价格不同，这是可以理解的，我也十分支持这一举措，然而，在管理当中，缺少一个必要工具，也就是职级分层，如此一来，要是把一个岗位划分成不同职级，每个职级对应各异的薪酬标准，那就能够彰显公平，并且能够避免因同工同岗不同酬引发的内部矛盾与误会了。
于此给诸位的切实作操建言是三三制，亦即是一个岗位划分成三个职级，像ABC级这般，每一级别跟不同的薪酬相对应，如此一来不但能够给不一样水准的职工匹配不一样的级别，而且与此同时还构建起了晋升路径，只要把相应的晋升标准完善妥当，便能够发挥颇为良好的激励效用。
于薪酬设计的导向层面上，其主要的导向涵盖了激励性这样一个方面，还有成长空间这一方面，再者是荣损共担这一方面 。
对于激励而言，不能搞吃大锅饭的模式，不能出现做多做少都是一个样的情况，这是大家广泛存在的共同认知，所以在薪酬设计方面，需要注重对结构进行设计，因此固定薪酬加年终奖这种结构渐渐地被淘汰，通用的绩效制、提成制、分红制，以及与阿米巴制相结合借助绩效考核受到大家逐步地认可，这样的一种设计能够切实有效地达成正负激励方面的效果。
其次，成长是存在的。这里所讲的成长，是指员工薪酬的成长有着一定的空间，不要去考虑员工工资的封顶情况，也不要担忧员工会不会因拿得过多而致使他们不愿意去奋斗。在进行薪酬设计时，要结合企业的经营目标，要让员工的薪资拥有成长空间，不要设置限制关卡，在标准的基础之上，员工拿得越多也就表明其贡献越大，企业经营也就越好。
首先是共损共担，即企业经营状况良好时，员工能获得较多收入。然而，若企业经营状况欠佳，相应的员工所能拿到的收入，也便会相对地少一些。相信在此之上，有许多企业老板能够产生共鸣。在针对薪酬结构以及标准进行设计的过程中，除了需要结合该岗位的市场行情之外，同时还需将企业的经营成本，岗位所涉及的价值以及产出纳入到考量范围之内。之后，再结合企业的经营目标，进行有一定灵活性的设计。举例而言，销售岗位以及销售管理岗位员工所得的利益回报要与详细财务报表存在关联；销售服务岗位以及行政部门具有某种特定职能的岗位则与工作成绩的考核存在关联。而工作成绩又会涉及经营目标背后所产生的间接效益。如此一来，便能够形成一种有效且合理的荣损共担的局面。
以下分享几种典型的电商薪酬结构设计方式：
一、电商绩效制薪酬设计
绩效制薪酬的构成部分为，其一为底薪 其二是绩效奖金乘以绩效系数 还有补贴 以及福利所组成 这里面的补贴包含租房补贴 餐补 通讯补贴 以及交通补贴等 福利一般是指五险一金 和节假日能享受到的福利这样。这一部分按照相关法律规定 以及公司实际情况去实施就行啦 。
绩效制当中，主要薪酬部分，是由底薪跟绩效奖金构成的，处于预设好的范围里面、变动不大，相对来说较为稳定，这种薪酬模式，比较适合销售支持岗以及行政职能岗，像售后客服，美工，场控，人事，还有财务等这样一些岗位。当然了，有些公司采用的是全员绩效制的薪酬模式，有的是由于便于做预算，有的是老板习惯了这种模式，有的呢是上级的母公司，或者集团公司，定下来的薪酬结构，使得一时间无法轻易改变。
绩效制若设计得当，能够起到激励、促进成长，以及实现荣损共担的作用，其中存在两个关键之处，其一为底薪与绩效奖金的配比情况，其二是绩效是否属于有效考核，就底薪与绩效奖金的配比看来，处于不同属性岗位的配比并不相同，若配比过高，部分岗位会产生抵触情绪，易于令团队陷入不稳定状态，若配比偏低，部分岗位会缺失激励性，对目标达成存有影响。据此建议，销售管理岗以及销售岗位的底薪与绩效奖金配比设定为5:5或者6：4，即为一万元的综合薪资里，5千元是底薪，5千元是绩效。6比4的那种比例，指的是不是那种6千元底薪，4千元绩效的情况，绩效奖金是直接跟预定的经营目标关联在一起的。销售支持岗以及行政职能岗的底薪绩效配比，其实施方式可不可以就用7：3或者8：2的比例呢，其绩效奖金是跟其核心职能产出的绩效考分得分相挂钩的。
这个工具是绩效系数，我在电商绩效考核与管理的课程里详细讲过它，它是用来实现绩效和提成正负调节之作，这里将常用的两个模板放上以供大家参考，再次郑重声明，绩效奖金并非只罚不奖，只扣不加，不然真的会变成变相克扣工资的那种负激励工具。
绩效制施行的好坏对于与团队进行绩效考评的是否有效紧密相连， 一旦缺失完善且有效的绩效考评， 那么那个绩效制就无法达成相应的成效， 而变成一种形式。 假设有那些对设计电商绩效考评以及绩效管控存在不明白之处的朋友们， 那就能够去听听我的那个《电商绩效考核与管理》课程， 该课程配备电商团队24个岗位的岗位责任、薪酬构架、晋升制约、考评指标库、考评模板等相关拿来就可以使用的工具跟表格 ， 以方便能够快速落实。 为了强化对于绩效制的领会， 放上几个施行案例， 用来供大家进行参考。
二、电商销售额提成制薪酬设计
提成制存在多种的形式，也有着不同的提成主体，在设计时，并且在导向层面，每一种都会有所不同，区别主要有销售额提成，还有毛利润提成，以及净利润提成，另外还有销售额加净利润的组合式提成，不管是哪一种提成模式，皆需要和目标关联挂钩，目标主要所指的是经营目标，其中包含着以销售额目标，利润率目标以及库存目标为主的三大核心目标，计提的主要依据跟导向均与目标紧密相连，设置不同薪酬模式的目的全是为了目标能够达成。
问大家对于电商目标管理方面内容，要是有兴趣的话，也能够去收看下我的名叫《电商全局目标管理》的课程，里头附带了用于全套定夺目标、拆开目标、区分目标、制定 plan、盯紧执行情况、把控过程以及抓紧复盘的方式、窍门，再有对此的相关的表格工具喽。这一部分主要为诸位分享关于销售额提成，销售额提成有着简单的目标导向，那便是冲着冲刺销售额去的，这样的薪酬模式相对适合销售业务岗位，比如说运营人员，售前客服，私域运营，内容运营，直播主播等那些直接产出销售的岗位，其计算公式通常是：底薪加上销售额乘以提成基数乘以绩效系数，再加上补贴，加上福利，在设计销售额提成的时候存在几个需要留意关注要点，分别是：
2.1、提成基数的设计。
举例来说，有一个身为天猫运营专员的人，他所负责的是一个店铺，那么关于销售提点的基数设置成多少才恰当适宜呢？在此处，存在几个需要留意关注的因素呢，其一是店铺自身的销售体量，其二是店铺所拥有的毛利润，其三是计提的人数，其四是处于当前岗位的人员内心当中理想的稳定薪资 。那么在进行提成基数设定之时，存在两种基准可供选择，一种是以毛利作为基准，另一种则是以目标薪资作为基准，比如说选取目标薪资作为基准，在其他各项因素能够得到有效控制的前提条件之下，运营人员所期望达到的薪资水平是每月1.5万，按照5比5的比例进行配比，也就是7500元作为底薪，7500元作为提成，在其负责的店铺月均目标销售额为100万的情形之下，用7500元除以100万，得出结果等于0.75%，此时便能够将这个数值作为销售额提成基数。第二种是将店铺毛利当作基准，比如说目标平均净毛利是20%，在对其他相关费用以及成本进行预算之后，能够依据预算后的那些数据来做恰当的基数确定，就像1% 。
2.2、促进目标达成的作用。
提成基数的确定，必定是要与经营目标相结合的，绝不能以既定销售额作为基数。比如说，上年度平均每月销售额是50万，而今年预定的经营目标平均每月销售额为100万，那么就应当以100万作为计提的分母。另外，还有一些追求增长的品牌或者企业，会直接把增长部分当作提成的计算依据。当以预定目标作为计算依据的时候，是不可以轻易地去改变目标的。
2.3、绩效考核的过程控制。
提成制要做好过程控制还需绩效考核，绩效考核得分对应的系数对提成有直接影响。为何这样设呢？其一，销售额提成形式单一，可能出现为冲刺销售额漠视利润的状况，像淘客类活动、直播福利类活动、官方大促等活动。若管理者管理不到位，极可能出现亏损。所以，通过绩效考核用利润率、增长率、销售额达成率等做好过程控制，就能有效控制单一销售额提成制产生的风险。
下述分享一些针对销售额提成的案例予众人，为众人强化印象，期望可发挥参考效用。
三、电商利润提成制薪酬设计
利润提成能够划分成毛利润提成、亦或是净利润提成，它的薪酬计算方式是这样的：底薪加上当期利润乘以提成基数再乘以绩效系数、加上补贴、加上福利。利润制的提成导向更加着重于店铺的盈利能力，能不能采用利润制提成实际上是存在一些前置条件的。
首先，店铺目前有没有一定的盈利能力呢，或者团队内部经过沟通与规划，认为当下依靠适当的优化能够产生一定的利润，而且团队或者渠道的运营很有信心，愿意在当下处于无利润或者负利的情形下接受挑战，以利润提成的方式来实施 ，这是一方面。必须强调的是，绝对不可以在当下处于无（负）盈利状态，同时又没有进行充分沟通，且负责渠道的员工不愿意的前提下，单方面强行修改为利润提成方式，不然的话，极容易造成员工工资出现较大波动，进而影响团队士气，致使团队不稳定，出现员工流失等种种状况。
第二点，涉及到计提方式，存在以毛利润进行计提的情况，也有以净利润进行计提的状况，不同的计提针对对象，所引发的结果体现出较大的差异，在此处，有一点需要予以考量，那便是成本费用能不能够做到公开透明呢？假设可以做到公开透明，同时员工予以认可信服， 那么能够施行毛利或净利提成制， 然而绝大多数企业或员工在“财务透明化”这方面无法做到那般彻底， 尤其是在管理费用这一块， 不同层级的员工对于所接收到企业信息的等级是存在差异的， 比如说员工工资这块， 没办法向一个渠道运营人员公开参与项目人员的全部薪资， 而且财务费用等同样不便公开， 所以在此给到大家这样的建议， 即按照“净毛利”提成的方式来执行， 如此相对更为清晰， 统计起来也便利， 并且双方也易于认可。“净毛利”等于，实际销售额减去，产品到仓成本，加上包材辅料，加上快递费用，加上营销推广费用 。
关于提成的提取标准，能够结合预定的经营目标，以及员工薪酬、利润空间予以设定，为加深理解举个例子，某渠道运营专员张三预定薪资是1.5万元，底薪提成比例按照1：1来实施，也就是7500元底薪，还有7500元提成，预定年经营目标月均销售额为100万，净毛利率是20%，也就是20万。那么提成是这样计算的，7500元除以20万元得出结果，即7，500÷200，000 = 3.75%，在得到这个比例之后呢，还要进行更进一步的测算，要把分摊到张三渠道的人工成本、其他岗位的提成、固定费用、财务使用费用以及其他均有摊派或折旧性质的费用都给考虑进去，如果能够最终达成目标净利，才算可以按照这个标准予以实施。
这同样如此，于利润提成模式当中，同样得开展绩效考核，借此达成做好过程管控从而使目标得以成功遂的状态才行呀。
四、电商销售额加利润提成制薪酬设计
销售额加利润这种模式旨在达成双层方位的导向，一方面是致力于追求GMV的提升，另一方面是谋取稳健的利润进账。它的计算方式是这样的：底薪加上，先算出销售额乘以提成基数的结果，再算出利润乘以提成基数得出的结果，将这两个结果相加后，乘以绩效系数。在利润可供选择判断方向的维度方面，能够在净毛利和净利这两者之间进行抉择，且同样需要综合利润有关的因素来做出决定，此地就不多做叙述了，。
销售管理岗位和销售岗位适合销售额加利润模式，像电商总经理、副总、运营总监、主管、店长以及运营人员，将核心管理及销售岗位和公司的荣损紧密捆绑成一体化，以此确保销售和利润能稳定并达成。
围绕提成这方面的方法以及在此之外其他需要留意的要点，整体的大致框架能够参照上述的几种模式，这些模式也都是经由多方面相互结合而成的 ，这里举例予以说明 ：在抖音旗舰店负责运营工作的张三 ，其预定的薪酬是1 。5万元 ，底薪与提成二者的配比是1比1 ，也就是说该员工有7500元的底薪 ，还有7500元的提成 ，在这7500元的提成里面 ，按照销售额从而获取的提成占据总薪资的20% ，基于净利润所获得的提成占据总薪资的30% 。在月平均销售额是100万，净利润率为10%的这种情形下，张三的提成计提标准能够设定成：对于销售额的提成是，15000（这是总月薪）乘以0.2（为销售额提成比例）再除以1000000（此为月均销售额），结果是0.3%；对于净利的提成是，15000（总月薪）乘以0.3（是净利额提成比例）再除以100000（月均销售额），得出4.5%。归纳起来就是7500加上（100万乘以0.3%加上10万乘以4.5%）乘以绩效系数 plus补贴以及福利。
典型的几种薪酬结构设计模式，是上面所说的电商团队的，但愿能够以浅陋引出高明，从而帮到各位。要是诸位对这篇文章怀有兴趣，盼望着您的留意，下一期为各位分享薪酬设计方案，是分红制以及阿米巴制的。我是姚金国，主要聚焦于电商组织效能的提高，尽力让周围的人减少走错道路 。
