公司成立了一个新部门。
老板指名道姓要你去设计薪酬方案，究竟给予多少底薪，奖金以怎样的方式发放，考核依据又制定成什么 ？
你把公司原本就有的薪酬体系给翻找出来，想要直接去套用，然而又心存担忧觉得不太合适。你打电话跟同行询问，对方却闪烁其词不愿意说。你去查看网上的资料，结果都是理论方面的，没办法直接拿来用。
这种时刻，你是不是也遇到过？
别急。
先弄明白这样一件事情：新部门究竟属于哪一种类别，不同的类别，其设计思路是全然不一样的。
在说新部门之前，先说清楚大部分企业的薪酬基本模式。
职能人员？基本工资看职级，奖金看考核。
业务人员？基本工资看业务规模，奖金看提成或利润分成。
就这么简单。
那新部门呢？
分三种情况。
如果是职能或中后台部门
答案很简单。
跟公司其他职能部门保持一致就行，用原有的薪酬奖金体系。
为什么这么简单？
处在相同工作性质的职能部门，像财务、人力、是做管理的行政、负责技术的IT，虽每个岗位的具体工作存有差异，可它们都属于支持性部门，运用既公平又高效的统一体系来进行管理 。
但有一点要注意。
做市场调研。
你需去知晓此岗位于市场之中的薪酬水准究竟是怎样的模样。比如说，倘若设立了全新的数据分析部门，那你就得去瞧瞧在相同行业、同样城市里的数据分析岗位所给予的薪资状况是如何的 。
假使你所给予的薪酬远远低于市场行情，那么便无法招收到人员。要是薪酬远远高于市场，公司是承受不住的，并且还会将内部平衡给打破。
所以，对于职能部门或者中后台部门而言，其薪酬设计这件事，核心要点存在两个方面，一方面是要维持内部的一致性，另一方面是要保证外部具有竞争力。
你以为这就完了？
错了。
不少HR忽视了这么一点，新岗位的市场价格，或许跟公司原有的体系会全然不匹配。你依照职级给出8000，可市场价是15000，如此便招不到人。你觉得是候选人要价过高，实际上却是你的体系落后了。
如果是成熟业务部门
也不复杂。
倘若新设的业务部门所从事的是公司原本已有的成熟业务，那么就要跟其他业务部门的薪酬奖金体系维持一致。
什么原因？
这展现出公司薪酬管理具备体系化以及一致化的特性。同样是从事销售工作，究竟是为何，这个部门的提成比例与那个部门的提成比例存在差异呢？倘若一旦出现不一致的情况，那么在内部就会产生意见，而且管理起来也会面临麻烦。
区别在哪？
年度业务考核目标要根据实际情况重新定。
在老部门待了三年，那客户基础是挺好的，渠道也很成熟，所以业绩目标能够适度设定得高一些。新部门才刚刚组建完成，客户得从没有开始逐步积累起来，渠道还得重新去构建，因而业绩目标可没法设定得和老部门相同。
但薪酬结构和奖金逻辑，保持一致就好。
如果是全新业务部门
这才是最需要考虑的情况。
新设的业务部门开辟全新业务，公司以前没做过，怎么设计薪酬？
这时候不能简单套用原有体系，要从三个方面考虑。
弄清战略目的
第一件事，搞清楚公司为什么成立这个部门。
重要在哪？
因为薪酬方案是以此为基础设计的。
公司对这个新业务的期望不同，薪酬设计的思路就完全不同。
要是公司是出于尝试性去开展创新业务，又或者是基于战略性布局所需，那么你就得对这个新团队存有一定程度的保护。基础收入得予以保障，使得他们具备安全感，能够专注地去探索。当出现突破性的进展或者实现创收时，额外给予一定量的奖励。
倘若公司的意图在于借助这块业务去获取利润以及销售规模，那么薪酬方案便要径直与利润和销售规模建立关联。要是做得出色就能多获取，要是做得欠佳就只能少获取，甚至无法得到奖金。
举个例子。
公司设立了新能源业务部门，倘若其目的是响应国家的政策规定，进而早早对未来的市场予以布局规划，那么该部门在最初的两年时间里恐怕不会产生多少利润收益，然而公司却甘愿进行投入，在这般情形下，薪酬的设计就需要给予底薪方面的保障支撑，奖金要与阶段性的成果业绩相互挂钩衔接，比如说成功拿下若干个试点运营项目，成功开发出若干个合作伙伴关系。
可是要是公司偏偏就瞧上这块业务具备迅速获取盈利之能力，打算于新能源市场中谋得一份利益，那么薪酬设计就得径直与业绩关联起来——售出了多少设备，签订了多少合同，便获取多少提成。
战略目的不同，薪酬设计的逻辑就不同。
所以你要跟老板聊清楚：成立这个部门，到底想要什么？
做市场调研
去探寻市场里同行业公司就此项业务怎样进行管理的，薪资奖金是怎样予以设计的。
你可能会说：这怎么调研？对方不会告诉我。
确实有难度。
但办法总比困难多。
找关系好的同行，私下聊，能问出一些。
招个同业公司来的销售管理人员，从他那了解原来的薪酬结构。
买咨询公司的行业薪酬报告，虽然贵，但数据权威。
问猎头，他们天天跟候选人聊薪资，对市场行情最清楚。
为什么要做市场调研？
当你给出的薪酬，要是远远低于市场水平，那就难以招收到人员。你所设定的底薪为8000，然而市场上相同岗位的薪酬都是12000，如此情况下，又有谁会前来呢？
倘若远远高于市场的状况，公司去承担的话是承受不了的。你的底薪所给出的是20000，而在市场面而言同行相同岗位仅仅才有12000，老板一旦查看预算的时候，就会就此直接予以否掉。
关键是找到市场的通行做法。
像这个行业之中的业务工作人员，提成的比例一般而言是多少，是依据销售额来进行提成还是按照利润来提成，有没有呈阶梯状的提成方式，达成怎样的业绩能够获取多少份额的奖金？
这些信息，就是你设计方案的参考坐标。
设计方案的关键点
有了战略目的和市场信息，就可以设计方案了。
设计时，框架尽量跟公司原有框架保持一致或协调。
为什么？
薪酬管理属于一个体系范畴，并非能任由这个部门采用一种模式，那个部门又施行另一种做法，不然管理起来将会陷入极度混乱的状况。
但如果市场通行做法跟公司现有体系不一样呢？
对于此处，能够用以借鉴，市场中通行的做法。恰似公司往昔，历经长久岁月，所有部门均是固定底薪再加上年终奖，然而，此项全新业务，于市场范畴之内，皆是以底薪加提成作为计酬方式，如此一来，便能够选取采用底薪加提成的模式。
你要搞清楚三件事。
公司对新业务部门的要求？预算有多少？市场上同岗位给多少钱？
根据这些来设计薪酬结构和奖金水平。
尤其是奖金参数的设计，需要反复测算。
测算什么？
达到何种业务规模，能够获取多少奖金包？员工薪酬处于怎样的水平？是否会出现业绩表现出色，然而奖金获取甚少的情形？又是否会存在业绩平平，却奖金颇丰的状况呢？
你需于公司所期望的范畴，以及业务部门所期望的情形之中，在涵盖市场水平高低，还有公司预算多寡的这些方面里，寻觅出一个均衡的点来。
这个平衡点怎么找？
不断调参数，不断测算。
假设新业务部门有5个人，预算是200万。
你所给予的底薪，是人均一年十五万，五个人的话，那便是七十五万。剩余的一百二十五万，是奖金包 。
那业绩做到多少，可以拿到这125万奖金？
先对此2%的提成进行尝试，针对1000万的销售额而言，其提成仅仅只有20万，这一数额远远低于125万，此种情况是不行的，因为激励力度不够。
那百分之十呢，一千万提成为一百万，将近一百二十五万，看起来还算合理。
但若稍作等待，要是那业绩超出了原本预先设定的期望情形呢？达成了一千五百万的额度，由此可得提成便有一百五十万，如此已然超过了预算范围了呀!
怎么办？
如此一来，就算达成了一千五百万，那提成也仅仅是一百万，加上二十五万，等于一百二十五万，恰好处于预算范围之内。
你算清楚了吗？
如果没算清楚就定方案，要么公司亏，要么员工跑。
哪个更可怕？
你自己掂量。
这件事考验综合能力
设计新业务部门的薪酬方案，需要什么能力？
基本的薪酬结构和奖金设计逻辑，这是专业能力，是基础。
但更重要的是什么？
获取市场信息的能力。你得知道去哪问，怎么问，问到什么程度。
掌握公司所抱期望，老板提及“尝试性创新”以及“快速盈利”，其背后的期望全然不一样，你需听认出来。
知晓业务部门实际的诉求，他们期望能获取更多钱财，然而其真正在意的究竟是什么呢？是底薪的保障情况？是提成的比例高低？亦或是奖金兑现的确定性呢？
你需要在中间找平衡，因为公司希望控制成本，业务部门希望激励到位，而市场水平就摆在那里，此外还有沟通协调这一情况 。
对薪酬管理专业水平和综合能力要求都比较高。
说到底，设计新部门薪酬方案的本质是什么？
不是套模板，不是抄同行，不是讨价还价。
是找到公司、员工、市场三方的利益交汇点。
这个点找准了，薪酬方案就活了。
找不准，方案再漂亮，也是死的。
所以，设计新部门的薪酬方案，不是套个模板就能解决的。
先搞清楚是哪种场景：职能部门、成熟业务、全新业务。
然后对症下药。
最为简单的乃是职能部门以及成熟业务，做到保持一致便可以了。而最为复杂的则是全新业务，需要弄清楚战略目的，开展市场调研，反复去测算参数 。
记住一点：薪酬方案的目的，不是省钱，是花对钱。
