深圳南山有一家跨境电商公司，这家公司年营收为2.3亿，去年的时候，其员工数量从120人扩充到了150人，然而主管数量却从8个飙升到了34个。
老板李总，望着组织架构图，露出苦涩的笑容，说道：“如今，每四个人便配备一名主管，主管们每日都要开会，然而运营人员却纷纷抱怨，审批流程比亚马逊的规则还要繁杂。”这并非是一则笑话，而是当下跨境电商行业处于高速扩张阶段的真实写照。
当“晋升加薪”变成了仅有的途径，企业会于毫无察觉之中培育出一伙“管理铁军”，可是那真正能创造价值的运营岗位、采购岗位以及开发岗位却丧失了奋斗的动力。
今儿个，我们要探讨一番，这家公司运用全新的分配方式，是怎样将34个主管精简而为6个的，与此同时，又实现了人均产值从153万提高至287万，关键员工还一个都没流失，这究竟是咋做到的？
老板们的"甜蜜负担"——当升职变成加薪的唯一路径
做跨境电商的老板们都有同感：行业这两年是"冰火两重天"。
李总的公司主营家居品类，在亚马逊和沃尔玛平台上都有店铺。
在2023年的时候，公司有着1.8亿的营收，并且净利润率达到了12%。为了能够激励团队，他向大公司学习，搞出了“13级职级体系”，即运营助理、初级运营、中级运营、高级运营、运营主管、高级主管、运营经理等等，每升一级薪资会上涨15% - 20%。
听着是不是感觉挺美妙呀，对吧？员工存有期望，老板留有人员。然而在执行长达半年之后，问题就出现了：
第一个坑：管理岗位通货膨胀。
公司当中，有着5年经验的那些运营人员，全都想成为主管，工作3年的采购人员，也都想要带领团队。李总经过一番计算，如果都予以满足的话，主管的人数将会超过40个。最终达成妥协的结果是：有34个主管，其中17个呢，像是那种虽然手下没有人，但是头衔很可观，薪资也依旧照拿的“光杆司令” 。
第二个坑：隐性成本暴增。
34位主管代表着34份主管级别的薪资，每月要多出近乎20万的固定成本。更为关键且致命的是所谓的沟通成本：对于一份关于产品的上架申请而言，它必须得历经“运营专员 - 主管 - 经理 - 总监”这四层的审批流程，就算是速度最快的情况下，也需要耗时3天。等到审批全部下来完成的时候呢，那些竞品已然抢先占据了关键词排名。
第三个坑：真正干活的人心寒了。
公司里，爆款打造方面小王堪称高手，公司里百分之三十的销售额是他个人贡献的。只不过呢，他没有“管理”这个头衔，所以他的薪资比新晋升的某个主管低百分之二十。春节过后，同行用两倍薪资把小王给挖走了，还顺便让他带走了两个核心供应商资源。
李总这才察觉到，于跨境电商这个业态中，一位出色运营所产出的价值比一位普通运营高9倍，然而传统职级体系却是依据“管理称谓”来厘定奖金，而非凭借“价值孕育”，尽管如此，奖金如此依规划分。
这简直是拿步枪打无人机——完全对不上战场需求。
别再给员工升职了！跨境电商需要的是"价值合伙人"
在传统管理思维当中，“升职就等于加薪”乃是天经地义的事情。然而，在跨境电商这个着重强调人效、数据以及快速反应的行业里，这样的逻辑可是正在对企业造成扼杀的情况呢。
为什么？
跨境电商的核心竞争力并非管理层级，而是单兵作战能力以及团队协作效率，一个运营需同时懂得选品，懂得广告，懂得供应链，懂得客服 ；一个开发则要同一时刻对接工厂，把控质量，核算成本，预测销量 ，这些能够创造价值的岗位，其价值完全能够运用“销售额”“利润率”“库存周转率”等数据进行量化 。
但传统职级体系却告诉员工：
若你渴望赚取更多钱财，那便得成为主管，还有经理，以及总监才行。然而，情况究竟如何呢？其中，最为出色的运营人员，被迫去参与那枯燥乏味的早会，而最精通供应链的开发人员，被迫去撰写冗长繁杂的述职报告。他们于创造价值方面所投入的时间，变得越来越少，而在“表演管理”方面所耗费的时间，反倒越来越多。
极具讽刺意味的是，跨境电商行业在2025年所呈现的数据表明，只要人力成本每出现提升1%的情况，净利润率便会随之下降0.8%。然而，李总的所经营的公司，由于34个主管致使产生那般特定的额外管理开支，从而直接造成净利润率被拉低，幅度抵达3.2个百分点。
李总在经历痛苦反思后，于春节期间做出一项决定，该决定可谓“反常识”，此决定是取消所有主管的“管理津贴”，其薪资仅与三个方面挂钩，这三个方面分别是个人产值、团队人效、利润贡献。并且李总宣布，公司不再将 “晋升”单纯作为加薪的唯一途径，而是使得所有岗位开启了“价值量化” 的时期。
这个决定在管理层炸了锅。
有一名当场拍桌子的主管质问道：“我历经千辛万苦耗费了五年时间才好不容易爬到主管该有的位置，说就能取消取消吗？”李总仅是回了当中的如下一句：“那请你确切告诉我，在过去的三个月之中，你的团队人均产值究竟提升的是多少额度？包含你的审批流程所省略花费节省时间究竟过去了几天？你所带领的项目利润所做出的贡献总共是几个百分点？”对方一下子变得哑口无言了 。
从34个主管到6个"价值合伙人"，深圳大卖的人效革命
李总所推行的改革绝非仅是凭借一时冲动，他特意去咨询并向请教过身为咨询顾问的我们这些老师，为此耗费了两个月的时长，将公司里的所有岗位予以拆解，使之成为具备能够量化特性的“价值单元”。
第一步：岗位价值解剖。
拿运营岗作为示例表明，传统的薪资构成是“底薪加上职级工资再加上提成” 。在新模式的情形下，薪资的构成是底薪加上KSF绩效奖金，再加上PPV产值奖金，还加上OP合伙人分红。
与权重为百分之三十的销售额增长率、权重百分之二十五的广告投入产出比、权重百分之二十五的库存周转率、权重百分之二十的客户满意度这四个关键成功因素相挂钩。达成基础目标可获取百分之百的奖金，每超出百分之十，奖金系数乘以一点二倍。
将并非销售岗位的事体全部实行量化，像产品开发岗位，每达成一个新品上架便给予八百元奖励，采购岗位，每使采购成本降低百分之一就奖励节约金额的百分之十，客服岗位，每处理一百个工单奖励一百五十元，并且好评率要超过百分之九十五。
对于那部分年贡献利润超出50万的核心员工而言，能够进行投资进而成为“项目合伙人”，并且依季度来分红。就像某个亚马逊店铺项目那样，核心团队投入20%的资金，公司投入80%的资金，利润按照出资的比例予以分配。
第二步：主管层"去留"考核。
给34个主管一个月时间转型的李总表示，他们要么得证明自己是那种实实在在能创造价值的管理者，不然就得转变成高产值专家才行。
考核标准是这样的：你的那团队的人效有没有超过行业的平均水平呢（人均产值是二百万）？你所审批的流程是不是能比自动化系统还要快呀？你参与进去的项目利润率有没有得到提升呢？
个月往后，结果严峻可怖却合乎条理：仅有6位主管通过了考评。这6个人共通的特性是——他们从不实施微观管理，而是将80%的时间投放于“协助下属处理难题”之上。举例来讲，其中一位主管，运用RPA工具把产品上架的流程从3天缩减至4小时，团队的人效提高了40%。
还有另外的二十八个人，其中有十五个人选定转变为“高级运营专家”，他们的薪资仅仅是跟PPV产值相互关联着 。
结果令人意外：
其中有一位原本担任主管一职的人员，在转型去从事产品开发工作以后呢，不出三个月的时间，就上架了多达12个新的产品，单单一个月拿到手的PPV奖金就高达2.8万，可这比他原来当主管的时候所获得的收入还要高出30%。另外还有13个人选择了离职，公司按照规定赔付了N+1，然而李总仔细算了一下账目：这些离职的人员所产生的管理成本每年居然超过200万，但是他们离开之后呢，审批流程减少缩短了70%，运营效率反倒是得到了提升。
第三步：数据看板+即时激励。
这里有个情况，李总在办公室弄了个大屏幕挂着，大屏幕能够实时呈现每个员工的KSF得分，还能实时显示每个项目的PPV产值。每周的那个周五下午5点的时候，系统会自动完成本周奖金的结算，然后在周一上午10点之前奖金就会到账。这种呈现形式如同“游戏化”的即时反馈，使得员工就像玩游戏那般“上瘾”。
小李是位95后运营人员，他入职已有8个月，从没有过当主管的想法。然而在新体系之下，他专心致力于做自己所擅长的广告优化工作，单月就将产品ACoS也就是广告销售成本从35%降低到了18%，还直接拿走了KSF奖金1.2万。他于朋友圈晒出工资条，并配上文字：“当主管？不存在的。我只想成为广告ROI之王。”结果吸引了三位同行好友主动投递简历。
这套组合拳打下来，效果惊人：
李总近来参与跨境电商卖家聚会，被问及改革心得，他以开玩笑的方式讲道，以前他觉得管理是一门艺术，如今明白数学才是真理 。
员工所需求的并非是头衔，而是那种能够清晰看见的公平，企业所需要的并非是主管，而是那种可以精确算得清楚的价值。 ”。
总结：管理回归常识，加薪回归价值
转而回看文章开首之处所提及的案例，存在着一家拥有一百五十人的公司，其中设有三十个主管岗位，从本质上来说，这是运用工业时代所特有的层级思维方式，去处理信息时代的价值分配方面的问题。
跨境电商属于典型的那种高速变化的行业，昨天还是爆款的东西到了今天说不定就会变成库存里积压之物，昨天所采用的策略到今儿没准就成了会让人犯难的坑。处于这般情况之下呢，就会出现层级越高的情形，其决策距离市场也就越远；管理越是繁杂沉重的状况，其反应速度也就愈发迟缓。
李总实施改革过去半年之后，组织呈现出扁平状态，其中，6个合伙人承担起战略方向的职责，40个KSF骨干背负着利润指标，100个PPV员工依据产值获取报酬。公司不存在复杂的职级情况，仅有着清晰的价值标签。员工的交谈内容随即从“我什么时候能够晋升为主管”转变为“我这个月怎样把ACoS再降低2个点” 。
有数据表明，在中国从事跨境电商业务的企业里头，那些年收入能够超过一亿的公司之中，有超过百分之六十的公司存在着“管理层冗余”这样的问题，而人均产值低于行业均值（二百万人均）的公司占比达到百分之七十三。这也就意味着，李总所遭遇的问题并非个别的情况，而是整个行业普遍存在的毛病。
最后给老板们三个建议：
不要再给员工描绘那种所谓晋升 的虚幻前景了，而是采用KSF的激励方式，让员工去承担相应指标 。要是指标完成得十分出色，收入超过主管，员工会比任何人都要开心 。不要再为员工的管理头衔支付工资了，要改用PPV的模式，让员工自己去赚取收入 。各项任务都明确标价，付出越多收获越多，企业成本就能得到有效控制 。不要再依靠感情去留住员工了，要改用OP的方法，让员工成为股东 。核心员工投入资金进来，其心态自然而然就会从打工转变为创业 。
管理的实质要义，在于使得那创造价值之人去分享价值，在于让那消耗资源之人去暴露成本。当你的薪酬体系能够达成这一要点时，人数为一百五十人的公司，便不需要三十个主管乎，仅仅需要一百五十个“为自身去打工”的价值创造者。
记住：最好的管理，是让员工忘记管理，只记得算清自己的账。
倘若您的企业同样存在类似的困惑，或者有着具体的企业实际方面的问题，那么您能够向本账号私信 “绩效” 这两个字，如此便可以获取一招制敌的精妙策略。我们将会为您免费呈上一份时长达 200 分钟的薪酬绩效、内部合伙人学习干货方面的视频方案。
这种方案显著特点是能快速产生效果，且具备独特创新性，就好像一刀子，帮您在企业经营里清除障碍，向前进展。
