开展绩效管理工作时，被称作“业务经理”的业务部门经理与人称为“HR经理”的人力资源经理，其分工重点乃是“业务经理主要负责‘业务落地’，HR经理主要负责‘体系支撑’”，二者凭借“目标对齐、过程协同、数据联动”构建起闭环，一块儿促使“战略 - 绩效 - 人才”达成协同。下面依据之前 conversations 里的绩效项目施行、试用期管理、人岗匹配、LD TD OD 及其他核心逻辑，对二者的分工界限跟配合机制予以系统剖析：
一、核心分工：“业务落地”与“体系支撑”的边界
维度
业务部门经理（业务经理）
人力资源经理（HR经理）
核心定位
绩效管理的“执行主体”（对团队/员工绩效结果负责）
那些负责流程合规性、工具有效性的绩效管理的体系设计者与支持者？
核心职责
就把战略转化为团队可执行的目标，同时将战略转化为员工可执行的目标，这属于目标拆解与落地范畴。
2. 过程辅导与反馈（用GROW模型等工具提升员工能力）；
3. 绩效评估与改进（识别短板、制定PIP）；
4. 团队文化渗透（传递企业价值观）。
1. 体系设计（选择工具、制定指标、明确规则）；
2. 培训与赋能（教业务经理用绩效工具、辅导技巧）；
3. 数据跟踪与分析（用系统监控绩效进度、识别风险）；
4. 合规与风险管控（确保符合劳动法、避免纠纷）；
5. 结果应用（联动薪酬、晋升、培训）。
二、具体流程中的分工配合
同前文所涉“绩效项目实施五阶九步法”，以及“试用期管理五阶十步”，还有“人才梯队建设五步闭环”等流程相互结合，此两者之间的配合能够分割成5个关键阶段：
1. 准备时期：战略达成一致和团队构建起来。2. 设计时期：工具挑选出来以及指标制定出来。3. 宣贯时期：培训开展起来和试点进行运行。4. 实施时期：过程进行跟踪以及动态实施调整。5. 评估跟优化时期：结果进行应用并且复盘展开迭代。
三、关键配合机制：由“沟通”、“数据”、“工具”以及“文化”共同构成的四位一体机制，其中包括双向沟通机制，数据联动机制，工具协同机制，文化渗透机制。
四、案例：华为“业务经理+HR经理”的绩效配合
总结：分工配合的“道”与“术”
关键结论是，绩效管理并非只是“HR经理的事情”，也并非单纯是“业务经理的事情”，它是“两者协同所产生的结果”，只有业务经理“切实将绩效落实到位”，HR经理“把体系支撑得足够到位”，才能够达成“战略落地、员工成长、组织增效”这三重目标。
