于数字化时代情形下，企业人力资源管理之中的思维认知，其所涉及的管理体系，还有那支持工具，均是需要进行升级的，这也就意味着人力资源管理数字化转型这一情况，绝不能够仅仅是在工具方面展开单一性行动向前推进，不然的话，是既无法行走得长远，同时也无法行走得良好的。现今这个时间段，我们要针对当下情形进行介绍，也就是关于数字化时代情形下的薪酬管理转型，其应该着重关注哪些范畴这方面展开介绍。
薪酬内涵的三重境界
有对薪酬理解的三重境界，第一重境界，薪酬是由工资、奖金、股权等构成的货币报酬，第二个境界，是近些年来颇为火爆的“整体薪酬”，也就是薪酬是员工从企业所获取的、其自身所看重的好处的总和，第三重境界，薪酬是老板为员工所设计的生活方式。
生活方式不容易被理解，在此列举两个事例。第一个事例，是从薪酬层面剖析刘邦与项羽的楚汉争斗。项羽为部属创制的生活方式是英雄般的，即是跟随我，日日获取胜利，时常感受驰骋当世、攻占城寨的愉悦。在分封土地之际，项羽不情愿将印信痛快地授予部属，后世许多人把这阐释为项羽吝啬。实际上是由于项羽从本质上来说是一位英雄，沉醉于与英雄一同指向天空、在四海间自由驰骋的生活方式，推己及彼，他为追随自己的部属规划的是英雄生活方式。
刘邦与之恰恰相反，他为下属规划的生活方式是，我来当皇帝，你们之中谁要是攻下城池，谁就去称王。存在两种生活方式，刘邦这边天下越打越大，项羽那边地盘越守越小。很明显，刘邦构思的生活方式更契合人性。项羽自刎之前说，天要亡我，并非作战的过错。实际上并非上天要亡他，而是他给追随自己的下属设计的生活方式并非他们内心期望的方式。
又有一个例子，之前华为的副总裁李玉琢离开了华为，在网络上面存在着好多不同的版本，钱财在这个过程当中并非是问题，李玉琢和任正非之间彼此相互欣赏，并且双方都认为对方具备才能能够成就大事同样不是问题，然而核心的原因在于，任正非给李玉琢规划设计的生活方式并非是李玉琢自己所期望想要的那种方式。
对于企业而言，有什么能够给予启发性的是这两个例子吗？在老板为高管团队进行薪酬设计之际，需要去思考的首要问题并非是给予他们哪些工资、奖金以及股权，而是要清晰地考虑到，若事业要得以达成，需要去吸引一批怎样的人，自身的个性、心胸以及公司所具备的资源能够为这些人提供何种类型的生活方式，这类生活方式对于目标受众而言是否具备吸引力，必须要事先完完全全地把这些问题思索明白之后，才能够去招揽团队，进而设计薪酬制度。
01 狭 义 薪 酬
狭义薪酬所指的便是货币薪酬，其中涵盖了工资，奖金以及股权等，狭义薪酬于不同时代的管理逻辑可见于下表。
多数企业持这样的认定，那就是工资是支付于岗位的，着重突出以岗制定薪资标准，一个岗位对应一份薪资，岗位变动薪资随之变动。这种方式对处于大工业时代生产线上的操作工人而言颇为适用，因为外部市场供给存在着不足的状况，内部效率更多和产线相关联，员工所起到的作用以及做出的贡献比较小，具有很强的可替代性，人才有着追逐资本的倾向，企业通常处于高高在上的位置。其背后蕴含的潜在意思便是，你要是喜欢来那就来，要是觉得此处不合适不来，自然会有别的人前来应聘。
实际上，教科书所讲述的、以职位为依据的人力资源管理体系，于“3P”之中，也就是Position-职位、Performance-绩效以及Pay-薪酬里，我们能够看见人吗？要是看见了，那也仅仅是隐匿于3P背后的、小写的人罢了。
在数字化时代情形下，知识型员工已成主体，并且企业整体运营效率以及竞争优势，对很多企业来讲，已不再是生产线，也不是其所拥有的资源秉赋，而是企业能不能从知识型员工头脑里开采出油井和开采出煤田。并且除了极少数资源型或垄断型企业之外，外部市场竞争十分激烈，市场上更多的是资本在追逐人才。
在这个特定时候，要是企业依旧采用基于缘于以自我为中心的底层假设而衍生出的、更多适用于从事操作类工作员工的基于职位的那种人力资源管理体系，那么企业将会非常难以构建起长久的竞争优势。所以，处于这个时候，付薪的逻辑必然是钱是付给人的，与之相适配的人力资源管理体系必然是基于能力的人力资源管理。
基于职位的人力资源管理，与基于能力的人力资源管理存在差别，两种管理在狭义薪酬管理这件事上，其主要差别是这样的：。
02 整 体 薪 酬
被员工从企业那里得到的、其极为看重的全部好处拢合起来便是整体薪酬，整体薪酬英文称作total rewards ，在此里给人影响最突出的模型系由世界薪酬协会进行提供的，它涵盖狭义薪酬、于工作场所当中所拥有的好处、种种福利、个人发展、获得认可，就如同下面这幅图所呈现的那般。
工作场所里的好处，具体涵盖文化氛围、社区参与、灵活工作以及物理设施等成分。其背后的假定是，员工投身工作，除金钱之外，尚有诸多因素对他而言颇为关键。倘若设计得当，便能够满足员工内在的激励需求。如此一来，工作不但不会使人厌烦，也不会让人感到辛劳，反倒能够激发员工的激情。这与人性假设当中的 Y 理论以及 Z 理论相对应。
将上面的理论，用IBM的实践予以阐述。IBM的薪酬管理所述情况为，以二流的薪酬吸引一流的人才，进而籍此创造卓越的绩效。
这里存在着两个极为关键的问题，其一，二流水平的薪酬究竟凭借何种因素能够吸引到一流的人才——要知道一流的人才可不是不懂计算利益得失的。其二，一流的人才又是通过怎样的方式创造出卓越的绩效。我们着重来探究一下IBM运用二流薪酬吸引一流人才所蕴藏的底层逻辑。
如下图所示。
IBM员工工资之中，百分之九十五的部分是固定的，仅有百分之五是浮动的 ，那么IBM凭借什么去激励员工呢！答案为整体薪酬！究竟是以哪些方面来具体说明呢 ，也就是如下这五个方面。
一是基于业绩的机会，也就是员工所看重的企业拥有的各类机会，其分配是严格依据员工绩效的，与领导关系并不重要，关键在于要有业绩以及成果。
是其二，领导力。IBM持有这样的观点，领导力这一概念等同于影响力，这不单要求老板具备领导力，而且每个员工都得拥有领导力，因而员工于IBM而言存在诸多可供培养以及展现自我领导力的机会。
三是具备多样化特征的人才团队，员工身处IBM时拥有和来自各行各业的顶级厉害人物进行交流互动的机会。
四是灵活性，比如在家办公等。
首先，其文化是基于价值观的，也就是公司员工手册里所记载的那些价值观，完全是公司所奉行的价值观，在这样文化下的员工之间，交往能够做到简单且透明，不存在诸多勾心斗角的情况，不像那些潜规则众多的企业，在那样的企业里，员工不仅要讲政治、懂规矩，还得花费大量心思去揣摩领导内心真正的意图。
将这五点进行累加后的情况是，IBM针对那些不愿唯唯诺诺、屈从于威权之下的人，设计出了一种生活方式，这种生活方式的收入虽不是很高，然而却很有尊严，并且相对自由。这种生活方式，吸引不了对钱和权极为看重的员工，但是对于那些有着自由情怀以及追求思想独立的知识分子来说，却颇具吸引力。
所以，于设计薪酬体系之前,企业务必考虑周全下面几个问题：企业欲吸引何种人才,这些人才因何而来,企业凭借什么吸引他们？这一连串的问题,全都指向了一个术语——价值主张。IBM的价值主张便是上图里的五条。这五条当中没有一条和钱相关,然而IBM依旧能够吸引到众多的优秀人才,原因在于IBM所设计的整体薪酬与其打算吸引的人才是相匹配的。
IBM开启企业数字化转型之旅后，在人力资源管理方面，于整体薪酬上，更着重强调由在线且实时赋能的数字化工作场所、因需而应且实时在线的数字化学习所引发出来的员工体验。与之契合的是，IBM人力资源部门明确地提出，人力资源部门理应成为员工体验的监护官。
03 新时代薪酬管理的方向
数字化时代下的薪酬管理，可从以下三个角度把握：
处于数字化时代这个大背景之下，企业的薪酬管理迫切需要进行转型，而答案就在此处，您是否已经做好准备了呢？
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