中国工业报 汪静 左宗鑫
人单合一具备的最为深刻的那种魅力在于，它并非是终点，而是一场永恒的追问，是关于人的持续探索，是关于组织的持续探索，是关于价值的持续探索。
有“互联网预言家”之称的凯文•凯利所著《技术元素》中有这样一句话，所有的企业都难以逃脱最后的死亡，而所有的城市几乎都不会朽坏，这句话常被海尔创始人、海尔集团董事局名誉主席张瑞敏挂在嘴边。
企业同城市最为显著的差别在于，企业处于成长状态，而城市处于进化进程。成长免不了要经历生老病死这些情况，进化意味着在构建一个生态，这个生态能够不断去适应全新的环境，从而达成永不灭绝的结果。
时间像是回到二十年前的海尔，那时张瑞敏有着要破解那所谓“大企业病”的诉求，在2005年的海尔全球经理人年会期间，首次将人单合一提了出来，是以“让每个人成为自己的CEO”这样的理念，去击碎那存在诸多层级的科层制的“天花板”，进而让“人单合一1.0”时代得以开启。在那时那刻，于海尔，原有8万名员工转变成为4000多个小微，“人的价值最大化”以及“与用户零距离”这样两项内容，始终贯穿在张瑞敏的管理思想当中，最终成为了海尔的企业文化。
二十年后，处于人工智能时代全新起点之上，身为坚定实践人单合一者，海尔集团董事局主席、且是首席执行官的周云杰，提出了“人单合一2.0”，着重强调构建“零边界智能交互生态”，此生态不光打破企业内部界限，还促使企业跟外部生态方达成共创、共享以及共赢。
一场颠覆传统管理的革命
如同投入平静湖面的碎石般呈现的海尔人单合一模式，引发了一圈又一圈涟漪，给全球企业管理带去了全新思路，带去了全新方向。
那时，时针往回拨到2005年，世界500强的入门线被公布出来，海尔的营收与入门线之间相差2亿元了。按道理来讲，努力一下，在数据方面撞线，对于海尔而言在那个时候也并不是困难的事情。然而，张瑞敏深切地感觉到，那个时候的海尔内部患上了极为严重的“大企业病”：机构变得臃肿，决策的速度缓慢，距离用户很远，创新的能力乏力。于是，张瑞敏决定去开启一场全新的革命，打造出一种全新的商业模式——人单合一。
能被称作人单合一的这种理念，简要来说下，“人”所指代的是员工所具有的价值 ，“单”表示的是用户所具备的价值 ，而所谓的“合一” ，意思是员工的价值具体呈现于其针对用户所创造出的价值里面。“员工为用户创造出来的价值大 ，其自身价值也就大 ；创造出来的价值小 ，那自身价值也就小 ；要是没办法创造出用户价值 ，那就不存在价值。“张瑞敏以为 ，企业的兴衰状况取决于人 ，而人的活力来源在于组织。从那以后 ，海尔把科层制度转变成为自组织 ，也就是小微链群合约。而这样一种自组织模式 ，同样破解了上世纪西方管理学里的三大定律所带来的难题：
先是帕金森定律，帕金森定律表明，那种金字塔样式的组织架构，会持续地膨胀起来，然而效率却是越变越低。海尔所采用的解决办法是，砍掉一万两千名中层管理者，让他们成为自主创客，进而变成新的创业者。如此的话，金字塔式架构就消失不见，机构膨胀难题便被化解掉了。
其次是彼得定律，在金字塔组织当中，每个人都期望晋升到更高一级的职位，然而最终常常会出现能力跟职位不相匹配的状况，而人单合一，使得海尔的每个人都成为自主人，价值体现于为用户创造的价值之上，把决策权、用人权以及分配权归还给员工，当员工能够自主地创造价值、分享价值的之时，能力与职位不匹配的问题便得到了解决。
终于说到的是墨菲定律，也就是只要是存在可能会往坏的方面发生变化的事儿，那就必定会朝着坏的方向发展变化。库存方面的相关问题时常会让企业产生困扰之感，虽然有着不少的职能部门对库存进行管理，然而大家经常会展现出彼此之间推诿责任的状况；并且，生产任务大多是职能部门“闭门造车”制定而成的，鉴于此，海尔构建起了“零距离、零签字、零库存”这样的管理方式。所谓的零距离就是要跟用户展开充分的交流沟通，从而清晰精准地明确用户的实际需求；然后这零签字表示了根本不必部门进行签字，大家处于同一种利害关系，整体共同进步，谁也离不开谁，齐心协力去创造价值；最后的零库存则是要求依照用户的需求来开展生产活动。
海尔借助自组织，通过自主人以及自进化，化解了诸多问题，自主人能够自主抉择创新方向，把控自身命运。
需要留意的是，海尔之人单合一模式还化解了马克新·韦伯所提出的工具理性与价值理性之问题。于张瑞敏而言，工具理性乃是将人视作工具人，于生产线上劳作以获取薪资；价值理性则是使人能够创新，展现个人尊严与价值。海尔创造了人单合一模式，此模式为一种自进化之商业模式，同时还是一种哲学，这其中自然涵盖了本体论、认识论及价值论这三大哲学里最为核心、最为基础之支柱。
以本体论的视角而言，企业的本质并非是达成世界500强这般的目标，而是应当具备激情并且能够融入社会。在当下第四次工业革命已经消除了产业以及产品界限、达成一体化的这种状况下，企业唯有融入生态才能够得以生存。从认识论方面来讲，当企业成为生态之后，认识企业的唯一标准便是与用户实现融合，倘若不能与用户融合那企业便丧失了价值。从价值论的角度来讲，海尔秉持以人为本，谋求人的价值最大化，而在人单合一2.0的阶段便是要借助智能交互生态来展现生态相关各方的价值。
海尔的人单合一模式，就像一颗投入平静湖面的石子，激起层层涟漪，为全球企业管理带来新的思路和方向。
一道关于生态建设的必答题
当企业转变成为生态，每一个人都是自主的创客，就不再是被动情形下的“工具人”以及“燃料”，而是主动去创造的“火种”。
距今1400多年以前，唐太宗李世民向群臣发问，提出“帝王之业，草创与守成哪一个更具难度呢”这样的问题。自从古代以来，接班这件事情向来就是一道颇具挑战性的难题。然而在张瑞敏这里，好像是寻觅到了相应的答案 ，这答案便是“要达成生态接班”。
所谓“生态接班”，那指的是要去激活每一个人的创造潜能，要是一个企业并非是一个生态系统，而是仅仅依靠一个人来发号施令、指挥全局，那么这个企业将会极其危险，由于一旦这个人离开或者失去指挥能力，整个企业就会陷入混乱以及停滞，简单来讲，如果只有一个人在那里指挥，大家全都听他的指挥，就会丧失全员的创新创业动力，没有动力源，企业就缺少持续发展的基因。
经历多年的实践以及探索，海通过人单合一打造出一个创新生态系统。此系统里，每个个体都是自主创客，这些自主创客能够依据用户的需求以及市场的变化，灵活地去调整自身的业务方向以及产品策略。这般模式不但激发了员工的创新活力。还为企业带来了持续的增长动力。
张瑞敏用航海作比喻，“传统交班”如同交接一艘船，船是固定不变的，航线亦是固定不变的，接班人接班之后，依旧是那原来的船，原来的航线；而“生态交班”则是借助机制的力量，不存在传统意义上那种“固定航向和航线大船”，仅有众多寻觅“新大陆”的哥伦布号。
如今，海尔打造打造的船队正在努力形成，近年来，海尔生态持续创新，不断进化，构建出智慧住居产业生态、大健康产业生态以及数字经济产业生态。如今，海尔眼下拥有8家已经上市的公司，其中，海尔智家在2018年刚刚进入世界500强时的排位是499位，而今年公布的业绩已然提升至390位，7年时间提高了109个位次。目前，海尔集团总的营收有4000多亿元，其中71%来自海尔智家，其余29%由创业生态构建而成。员工获得更多发展机会与空间，是因为人单合一，凭借此企业得以持续创新并保持竞争力。张瑞敏满脸自豪地如此表述。
回首人单合一模式的发展进程，自始至终，以人作为根本便是其未曾改变的主旨想法和目的。单从表面予以观察的话，人单合一呈现的态样乃是员工与用户两者之间不存在丝毫间隔的一种情形；然而深入探究事情的本质状况，实际上却是由员工成功创造出来的具备新颖独特性质的价值发挥着引领的作用。张瑞敏非常坦率公开地表明：“我内心期望每一个人都能够清晰明了地晓得自身所具有的创新价值，并且对于用于检验创新的标准有着透彻清晰的认知，能够在任何时候、任何时刻，做到及时地将每个人创造的创新价值完完全全地反映出来，进而展现出每个人所拥有的价值以及各自所应具备的意义。于这些方面假如完全能够达成这样的程度，那么在该模式语境下就实现了员工与用户之间的那种不存在间歇的紧密关联；要是无法达成如此的程度，于是就会产生那种存在细微间隔、彼此之间并非完全无间的感觉。”。倘若没办法彰显每一个人的价值，那么其中必定会有不劳而获搭便车的情况出现，这也会对“人单合一2.0”产生影响，甚至将其毁掉。
以周云杰之所见，历经将近20年的实践以及沉淀，人单合一开始有了成果，自组织已然出现，自主人也已形成，自进化成为了一种体系。链群合约摒弃了金字塔结构，增值分享回归了三权，自纠错机制存在于零边界生态，这些促使着人单合一步入全新阶段，迈入了生态创业、持续发展的时期。
2023 年，于张首席提出智能交互生态新引擎的人单合一 18 周年成人礼上 ，2024 年，在我首次对人单合一 2.0 进行系统阐释的第八届人单合一模式引领论坛上 ，这也意味着该单合一全面步入到 2.0——零边界阶段 ，“人的价值最大化”宗旨亦拓展至“生态各方皆受益”。周云杰表示，要是讲1.0解决的是企业与用户零距离这一问题，那么2.0解决的便是企业和生态各方之间零边界的问题，借由这一点让生态方价值达成最大化，进而驱动生态各方共同创造价值、传递价值以及分享价值，最终达成在用户体验驱动之下的生态系统自我进化。
今年6月加入海尔卡奥斯工业互联网生态的新时达，海尔卡奥斯为其提供生态赋能，使得“企业与用户零距离”的新思维在企业里迅速扎根且广泛铺开。海尔集团副总裁展波讲道，在海尔卡奥斯助力时，新时达不断涌现创新活力，它洞察到船舶电力领域需求，研发出爆款产品G4，上市2个月的销量超越了高压变频同功率产品1年的销量水平。今年从并购至交割之日起，新时达的市值实现较大幅度增长。
展波指出，以大规模个性化定制模式作为核心引擎，海尔卡奥斯构建起用户、企业、开发者、链群等多方共同参与的无边界生态，当前已连接90万家企业。海尔卡奥斯凭借持续不断的自进化，探寻出五类新模式，从而成为“人单合一2.0”在数字经济产业范畴的最佳实践。
2000多年前庄子于《养生主》里留下这样的哲思，“指穷于为薪，火传也，不知其尽也” ，张瑞敏觉得，当企业演变成生态，每个身为自主创客的人，就不再是被动的“工具人”以及“燃料”，而是主动从事创造的“火种”。
一次成为新赢家的潜在机会
真正的管理创新，并非是控制，而是予以释放，不是进行封闭，而是保持开放，不是作为终点，而是属于持续生长的过程。
对于“赢家”以及“新赢家”概念的认识，是凯文·凯利在《5000年后的世界》里所描述的，他指出赢家虽以5000天（大概13年多）作为一个周期，然而在这个周期以后会遭遇新赢家的超越，并且表明没有哪一个公司能够在下一个时代里笑傲，原因在于它们自身的成功会变成它们最大的束缚。
张瑞敏作出表明，以5000天为周期，13年后会有新赢家出现。虽不知新赢家是何人，可确定的是，AR技术即增强现实技术会是重要方向 AR技术不只是创造虚拟镜像世界，更是要强化现实世界体验。张瑞敏敏锐捕获此趋势，他觉得如今海尔所追求的体验场景生态与AR技术强调的是同一方向。张瑞敏这样宣称，我们也期望成为下一个新赢家。
简略来讲，传统的电商用户界面呈现的是一对多的关系状态，具体而言就是一个平台对应着数量众多的用户。用户于平台之上挑选购买商品，平台同时提供各类商品以供用户去进行选择。而人单合一呈现的却是多对一的关系情形。这相较于工业时代已然进步了不少蛮多，具备着两样优势特点：其一为价格便宜，其二是方便快捷。用户仅仅只需拨打一通电话或者发送一条短信息，产品便能够被送到家里住址。“然而呢，这种模式也是存在着一些方面上的问题状况。用户尽管能够在极为众多的商品当中进行选择挑选，可要是提出个性化体验方面的需求要求，单一的厂家通常常常是没有办法予以满足的。”。多对一的情况要求所有供应商联合起来，那种联合是把和智慧家庭、家电、家居以及建材等完全没有关联的行业联系到一块儿，以此来满足用户的个性化需求。张瑞敏讲了，这种模式能够解决一对多存在的两大事项。首先，相关的供应商之间不是那种内卷竞争的关系，而是协同的关系。由于他们能够共享利益，所以要协同处理各类问题。其次，用户不只是选购产品，而是去满足个性化的企业需要。
先以今年特别火的Leader懒人三筒洗衣机来说，它起源于网友的一回喊话，那次用户提议海尔去推出一台能够同时分开洗袜子、内衣以及外衣的洗衣机。海尔团队迅速捕捉到了用户的需求，集团里的工程师仅仅花费2个月就推出了第一版方案。在2025年4月的时候，这款被称作“懒人洗”的三筒洗衣机上市，上市的第一个星期，用户的预约量就达到了8.8万台。一直到9月下旬，该产品交付了将近20万台。在这个过程当中，用户身为创意者、参与者、命名者，还是推广者。
海尔能这般迅速地响应用户需求，其一，受益于内部生态平台的研发，三筒洗衣机链群内部构建了增值分享机制，伴随产品引发轰动以及新场景上市，链群可获取更多的增值分享；其二，受益于外部生态平台的共创，大学、钢材供应商等纷纷参与其中，直至如今，围绕懒人洗衣机已有100多家生态方加入。
值得留意注意的是，“懒人洗”衣机还滋生引发了强大的蝴蝶效应，有用户表达问询说，能不能把洗鞋、内衣、外衣、袜子一次性予以解决处理？于是海尔推出了“懒人洗衣洗鞋机”，后续又迭代衍生出“懒人洗”烘干组合，满足了不同用户对于不同场景、不同价格段的需求，“懒人洗”自此从一款产品转变成为“一个家族”。
张瑞敏表明，在物联网的时代当中，企业要达成一种全新的境界，也就是耗散结构。所谓的耗散结构，是一种必须持续跟外界去交换物质以及能量才能够维持的开放系统。他作出解释，企业时时刻刻都得跟外界交换物质与能量，其媒介就是产品。然而企业常常存在库存，库存多了就意味着熵的增加，最终致使企业破产。企业为啥解决不掉这一问题呢，是由于这家企业并非耗散结构，耗散结构的本质就是三个关键词，分别是远离平衡态、非线性的、开放系统。
首先，企业切勿追求平衡态。那科层制便是平衡态，其所有指令皆源自上级，与外部能量的输入输出不存在关联。而链群合约则远离这般的平衡态，要与用户连接起来，同用户进行无穷尽的交互，鉴于用户的个性化体验是迭代演进的，鉴于为了用户价值，那么链群合约就需要持续不断地有外部能量的输入输出。
其次，企业一般采用的是线性思维，并非非线性思维。传统组织呈线性，具有路径依赖性，没办法自行发生变化。链群合约属非线性，各节点以非线性方式相互作用，内部与外部亦相互作用，持续不断地裂变出全新的、不一样的创新点，进而发展出新型的链群合约。
之后，开放系统属于自组织的最高层次，也就是自进化。自进化表示处于开放的系统之中，进化出普利高津于《从混沌到有序》里所提出的无限循环，混沌变为有序，有序再转换为新的混沌，新的混沌又演变成新的有序，如此不断地循环。
张瑞敏曾讲过这样一番话：“不存在成功的企业，有的只是顺应时代的企业。”而人单合一这种自进化模式，恰恰是海尔对时代发展节奏的精确拿捏。它并非是一套固定不变的制度，其实是一种处于动态变化的机制；也不是一次性完结的改革举措，而是一种具备持续特性的能力体现。从处于1.0阶段发展到演变为2.0阶段，从一开始的“砸组织”行为到进一步演变成“砸边界”行动，从最初的“激活个体”理念到后续逐渐发展为“重塑生态”局面，海尔历经长达二十年时间的摸索向我们表明：真正意义上的管理创新本质，不是实施控制手段，而是进行释放行为；不是采取封闭做法，而是予以开放姿态；亦不是抵达某个终点，而是一个处于不断生长变化的进程。
如今，在AI技术对商业逻辑进行重塑的当下，“人单合一2.0”不单单是一种管理模式，更是一种朝向未来的生存方式，它使得组织类似生命体般能够自感知、自进化，让每一个人都能于生态里寻得自身位置、达成自身价值，这恰是人单合一最为深刻的魅力之处，它并非终点，而是一场永恒的追问，是关于人、关于组织、关于价值的持续探索。
