跟项目效益挂钩的薪酬方案
于工程、咨询、一些科技类项目形态的企业当中，项目制团队特别容易出现这样一种矛盾，就是在开展该工程项目期间，人人都得加班加点，而当这个项目宣告结束以后，奖金却老是延迟发放，始终都发不下来；又或者说这个项目是盈利状况，可是团队却分不到太多的钱，不管干得好还是差，都没有实质性的区别，都是一个样，最终就会致使人心变得松散，团队的工作效率急速下降。若想要解决掉这个棘手的问题，可以采取的办法是，必须将薪酬与项目所产生的效益进行深度的关联绑定，要达成这样的关联状态，使得项目里的每一分收益都。
落到把关键人头上，使员工晓得，一旦项目运行顺遂，自己也就会更多有所得，要是项目进展欠佳，自己就会相对少获取，如此这般，团队方才有冲劲，公司效益才得以稳固。
项目薪酬方案的关键逻辑，并非单纯依据项目利润来分钱，而是得达成“权责对等、结果导向、风险共担”。有一家我们曾服务过的工程公司，之前运用“固定工资+年底平均奖金”的模式，即便项目利润已然达到千万级别，然而团队所获取的却仅仅是微薄的固定奖金，致使核心骨干逐个离职，项目延期以及质量下滑变成了常态。随后我们为其重新规划项目效益薪酬，仅仅过了短短半年，团队稳定性与项目效率便双双得到提升，这同样证实了科学机制的重要意义。
先得将项目岗位区分出层次，划分出级别来。不同角色所做出的贡献存在差异，薪酬权重相应地也就不一样。项目负责人能够获取项目效益的30%至50%这种权重；技术骨干以及关键岗位占据20%至40%；普通辅助岗占据10%至20%。如此这般分配能够保证核心人才实实在在受到激励，绝不存在不管谁干结果都相同的状况。
其次，项目的效益得拆分成能够计算的细致部分，许多公司的项目奖金依据“利润总额”不加区分地发放，表面看似公平实在却忽略了成本口径方面的差异，应当将净利润分解成合同额，回款率，成本控制率，工期达成率，客户满意度等多个不同维度，然后按照权重进行综合计算，唯有具备透明的测算逻辑，员工才会信服，团队才会愿意一同推动项目提升质量增加效益。
第三，薪酬的发放，是需要划分阶段来进行操作的，绝对不可以采用一次性结算这种方式。当项目周期较长的时候，如果全部的奖金都要等到项目结束了才发放出去，那么在这期间员工就会既没有动力，同时也不会有那种获得的感觉。因此建议设置一整套机制，这套机制包含“节点预发 + 阶段结算 + 终期兑现”这三个档位层面哦：在项目启动的时候去发放基础薪酬，当进入到阶段完工这个阶段时发放部分效益奖，而在项目验收以及回款达到标准之后再去发放剩余的部分。通过这样子操作的话，员工就能一直保持着干劲十足的状态，而且也能够避免当项目出现问题的时候，一次性就把员工的收入全部扣光这种情况发生。
其四，项目风险得跟薪酬关联在一起。效益薪酬并非仅仅依据盈利来考量，还得顾及风险。要是发生工期延后、质量问题、回款迟缓、成本超出预算的状况，那就得相应削减薪酬权重。举例来说，回款率要是低于百分之九十，奖金就扣减百分之十；成本超支超过百分之五，还要再扣减百分之十。如此这般去做能够促使团队主动把控风险、保障质量，而非一味只想着追求量的增长。
第五，项目薪酬之中得加入“团队共享机制”，项目可不是一个人能够完成的，负责人、技术人员、执行人员、后勤人员都是缺一不可的，要去设置团队共享池，一部分奖金是要按照人头进行平分的，另一部分则是要依据个人贡献系数来分配的，这样做既能避免个体之间产生矛盾，也能够保证团队协作感。
西安中交汇思达管理咨询，在项目型企业薪酬落地这块，有着极为丰厚的经验，他们始终坚持采用那样一种思路，即“价值匹配、结果导向、风险制衡”，去设计项目薪酬方案啦 ，进而帮助了非常多的项目制公司，达成薪酬跟自身效益同步增长的目标。不但如此，团队稳定度大幅得到了提升，项目交付效率大幅度得以提高，客户满意度也显著大幅改进了。
真正管用的、与项目效益相挂钩的那套薪酬方案，并非是画饼，并非是承诺，而是那样极为清晰的规则，是以透明的算法呈现的，是有着及时兑现这一情况的。当那项目的成功归属到每一位参与其中的人，当努力跟收益绝对是完全对应起来的，当团队切实感受到公平跟尊重的时候，项目效益自然而然就会持续地往高处走的，企业的人才也才会真正稳定下来的。这才是项目型企业能够长久发展的关键逻辑。
