轮岗，并非单纯的调动，它与华为的人才发展观相关联，先成长，而后轮岗，所有人都认为，它日后会很了不起。轮岗是为了组织战略，亦是为了提升干部能力，激活组织，培养人才，就是如此这般。
轮岗究竟是为了啥，战略目标显著重要，复合型人才必须加以培育，部门之间的壁垒需要予以打破，跨部门协作相当关键，应对复杂环境得具备多样化人才，这处于战略层面考量，控制风险，防范腐败现象，实现知识共享，这些均涵盖其中，轮岗的原则是什么呢，战略要优先，业务得保持稳定，要做到公平且透明，能力还需提升，这几方面缺一不可，大家都在思索，这究竟是怎么一回事呀。
存在着诸多的轮岗类型，有部门之间的轮岗，有区域之间的轮岗，还有岗位之间的轮岗亦或是部门间的轮岗，其目的在于打破壁垒，需达成端到端，要推动促进协作，进而了解流程详情，比如研发人员得懂市场情况，市场营销人员得懂供应链环节，财务人员得清楚业务状况，中期轮岗是较为合适的形式，时长在六个月到一整年，区域间轮岗呢，有助于适应全球化发展趋势，锻炼从业人员自身的应变能力，无论是国内跨区域轮岗，还是国外跨区域轮岗均可，必须要适应不同的市场环境，长期轮岗则更佳，时长超过一年，岗位间轮岗能够使人深耕业务领域，提升自身能力，在部门内部进行一定程度的轮转，便可全面掌握流程，短期轮岗那么三到六个月就可以，能够快速补齐短板，形成“之”字形成长路径，从基层业务起步，历经中层管理阶段，跨越不同部门不同区域，而后迈向高层管理，绝不能出现“烟囱式直升”的情况，要有全局视野观念，好多人在看完这个故事之后，都会去进行思考。
需求分析要先开展，人力资源需联合与业务部关联。知晓人才做盘点，明确轮岗的方向。计划的拟定由人力资源部来负责，要征求各部门的众多意见。人岗匹配极为关键，选拔、审批、个人申请、部门推荐、综合评估都不可或缺。AT会议会集体审议，岗前培训当属必要。新岗位职责要了解，业务流程需熟悉，跨区域轮岗时，文化和法规也得学。工作交接务必全面，原部门要实施监督，不让业务出现中断。轮岗时期要加以管理，新部门安排导师，考核目标要量化，定期考核要有序进行。
那如何进行保障呢，存在职业发展激励这一方面，还有薪酬以及荣誉激励，后顾之忧得予以解决，并且要有容错机制，对于优秀轮岗干部而言，晋升会优先考虑，在项目安排上也会优先，对于业绩突出的，要给予金钱奖励，还要给予荣誉，干部家属的安置问题，子女的教育问题，这些都需要纳入考虑范畴，目的是让其能够安心工作，要允许犯错，给予时间使其成长，这是很重要的。
华为所拥有的轮岗机制，它属于一种战略，能够实现组织激活以及人才发展，并非单纯意义上的调动举措，那么对于企业而言会带来怎样的启示呢？这个轮岗机制具有设计环节，还有实施部分，其实施过程要紧密结合企业自身实际情况，并且切实考量自身所具有的文化因素。展望未来，外部环境发生变化之时，企业应予以优化，进行创新，致力于适应面对的各种挑战，全力抓住随时会出现的机遇。最终，大概会有很多人普遍觉得这蛮有意思了吧。
